Równowaga praca – życie jest definiowana jako optymalny stosunek pomiędzy cza-sem spędzonym w pracy i czacza-sem spędzonym poza pracą. to optimum jest względne i różni się u poszczególnych generacji. Na to, jak poszczególne pokolenia podchodzą do kwestii równowagi praca – życie, istotny wpływ ma ich stosunek do pracy oraz miejsce, jakie praca, rodzina i czas wolny zajmują wśród wyznawa-nych wartości. Sposób, w jaki kształtowane są oczekiwania względem ról rodzinwyznawa-nych i zawodowych, można prawdopodobnie przypisać do formacyjnych doświadczeń i oczekiwań, które są częścią „ducha czasu” dla każdego pokolenia.
Na obie sfery ludzkiej egzystencji: życie i pracę wpłynęły znacznie zmiany technologiczne i społeczne, jakie dokonują się od lat 50. XX wieku. Zmiany te obejmują utratę tradycyjnych ról płciowych, które definiowały, kto był odpowie-dzialny za „życie”. Zmiany technologiczne i ekonomiczne podniosły oczekiwania pracowników, zwiększając nacisk na „pracę”. „Podczas lat 40. i 50. mężczyźni zarządzali »pracą«, a kobiety zarządzały »życiem«. Kobiety zajmowały się nie
26G. treuren, K. Anderson, The employment expectations of different age cohorts: is Generation
Y really that different? „Australian Journal of Career Development”, 19.2 (2010), za: M. Uba i wsp., Generation Y and Work/Life Balance…, s. 2.
27Ibidem.
28GM Solutions – Generacja Y…
tylko pracami domowymi, ale odpowiadały również za emocjonalną sferę rodziny. ten podział pracy minimalizował wpływ na rodzinę w sytuacji, kiedy ojciec mu-siał zwiększyć swoją koncentrację na pracy zawodowej. Jeśli dzieci były chore lub osoby starsze wymagały opieki, rytm pracy nie był zakłócany”30.
Dla pokolenia tradycjonalistów, które powoli odchodzi już z rynku pracy, praca była (i jest) obowiązkiem, a te dwie sfery – praca i życie – nie miały prawa się spotkać. Praca była zawsze mocno wydzielona z życia najstarszego pokolenia, które funkcjonowało w tradycyjnej rodzinie, czyli w środowisku z dość jasnymi regułami i wartościami, wliczając granicę między pracą i rodziną. Przedstawiciele tego pokolenia doświadczyli tradycyjnego podziału ról płciowych, z mężem jako żywicielem rodziny i żoną w roli gospodyni domowej31. Z kolei Baby Boomers dorastali w czasie przesuwania się ról płciowych (np. ruchy kobiece). Zdecydowana większość osób z pokolenia wyżu demograficznego mieszkała w domu z obojgiem rodziców, chociaż wzrastająca liczba rozwodów zapowiadała zmiany. Zmiany te odczuło pokolenie X, które widziało już rodziców samotnie wychowujących dzieci, pracujące matki, dzieci z kluczami na szyi, pary, w których obie osoby robią kariery zawodowe oraz wyraźne odejście od „tradycyjnej rodziny”. I wreszcie, przedsta-wiciele pokolenia y, dla których normą jest, że matka pracuje zawodowo, nierzadko jeden z rodziców opuszcza gospodarstwo domowe, zanim Igreki ukończą szkołę. A nawet jeśli obydwoje rodziców pozostaje w domu, to już nie jest ta sama rodzina, co w przypadku pokolenia wyżu demograficznego. Generacja y akceptuje związek z osobą tej samej płci, jak również życie razem bez ślubu. Oczywiście obraz ten jest skomplikowany i niejednorodny, jednakże każda generacja miała do czynienia z zupełnie odmiennymi okolicznościami w ich młodości i to będzie miało znaczenie w sposobie radzenia sobie z równowagą praca – życie32.
Obecnie osoby z pokolenia tradycjonalistów, które pracują, są zainteresowane elastycznymi godzinami pracy, niepełnym wymiarem czasu pracy i – jeśli pracują – to raczej chcą sobie „dorobić do emerytury” lub dlatego, że nie mają pomysłu, co można robić, nie pracując. Jednak większość z przedstawicieli pokolenia tra-dycjonalistów szuka równowagi w życiu PO pracy.
W przypadku tego pokolenia relacje poza pracą stają się coraz bardziej wi-doczne i ważne. Jako że pracownicy z tego pokolenia opuszczają rynek pracy, ważne jest, aby osoby te potrafiły na nowo określić swoje role, a także aby pary (małżeństwa) zdołały określić na nowo swoje wzajemne relacje. Jest to szczegól-nie ważne – z jednej strony – dla mężczyzn, którzy szczegól-nie mieli do tej pory wielu lub
30C.C. Parker, M. Citera, Changing Roles: Are Millennials Redefining The Balance Between
Work And Life? Paper presented at the annual conference of the Society for Industrial-Organizational
Psychology, Atlanta, GA., 2010 April, s. 5.
31N.J. Beutell, Generational Differences…, s. 2546.
żadnych obowiązków domowych i znaleźli się nagle w nowej sytuacji, która może powodować różne frustracje lub znudzenie, a z drugiej – istotne jest odnalezienie się w nowej sytuacji kobiet, które wcześniej pozostawały same (lub tylko z ma-łymi dziećmi) w domu. Pomocne może być np. zaangażowanie się w inicjatywy lokalnej społeczności.
Z kolei osoby z wyżu demograficznego, które wyznawały hasło „żyję, by pra-cować”, u szczytu swojej kariery zawodowej nie osiągały balansu. Pokolenie to zetknęło się ze zmianami w definiowaniu ról płciowych. Kiedy osoby z tej gene-racji wchodziły na rynek pracy, pracownikiem sukcesu był mężczyzna, a w per-spektywie była długoterminowa praca w firmie, której nie zakłócało życie osobiste. Kiedy kobiety z pokolenia Baby Boomers wchodziły na rynek pracy, również starały się osiągnąć ten poziom. Ponieważ granice ról płciowych zaczęły się rozmywać, sfera „życia” zaczęła być trudna do zarządzania, z dużą dozą od-powiedzialności za rodzinę i życie spadającą na kobiety z tej generacji33.
Obecnie Baby Boomers (dziś w wieku ok. 50-68 lat) są już zainteresowani elastycznymi godzinami pracy i szukają równowagi w życiu między pracą i sferą prywatną. Do tej pory zajmowali się głównie pracą, nie mając czasu na relaks, hobby czy inne rozrywki. Dzisiaj zastanawiają się, czy było warto34.
Wyniki badań przeprowadzonych wśród pracowników w ramach projektu „Czynnik czasu w nowej gospodarce. W jakim kierunku zmierzamy?” pokazują, że osoby starsze pracują, bo muszą przekazać swoje obowiązki młodszemu na-stępcy, pełniąc przez ten czas rolę mentora oraz pracują, ponieważ pozwala im na to ich stan zdrowia i nie chcą tak z dnia na dzień rezygnować całkiem z pracy. Ponadto posiadają wartościowe dla firmy umiejętności. Równowagę między obowiązkami zawodowymi i osobistymi osiągają poprzez pracę w niepełnym miarze czasu, pracując w ramach umów cywilnoprawnych, rozliczając się z wy-konanego zadania, a nie z czasu pracy, łącząc pracę z emeryturą:
Po prostu przestałam pracować – przeszłam na emeryturę i po pewnym czasie pracodawca poprosił mnie, abym zaczęła pracować ze względu na swoje doświad-czenie i braki w obsadzie kadrowej na podstawie umowy zlecenia. Dla mnie jest to super sprawa – bo z jednej strony mogę cieszyć się emeryturą… czasem wolnym, a z drugiej strony mam kontakt z pracą… z koleżankami… naprawdę bardzo dobrze to oceniam… No i nie ma takiego napięcia, że trzeba być w pracy o określonej godzinie – teraz jak jest coś do zrobienia… przychodzę i robię, a jak nic nie ma, to po prostu nie przychodzę… ponadto ja nie mam takiej odpowiedzial-ności jak wcześniej… po prostu ja teraz tylko pomagam… Polecam każdemu… uważam, że świetnie jest tak stopniowo odchodzić na emeryturę… jednak ja nie
33C.C. Parker, M. Citera, Changing Roles…, s. 5-6.
czułam się najlepiej jak tak z dnia na dzień przestałam tu pracować, a teraz jest idealnie (pracownik, kobieta, administracja państwowa, wiek: 50-60 lat).
Nieco odmienne podejście do równowagi praca życie ma pokolenie X, które dorastało z powszechną akceptacją kobiet w miejscu pracy. Osoby te widziały, że praca ich rodziców wymagała niejednokrotnie wiele poświęceń, które nie zawsze były nagradzane. Natomiast one zaczęły traktować pracę bardziej jako środek do celu i zrozumiały, że nie mogą mieć wszystkiego bez pewnych wyrzeczeń. Za-czynały pracę, spodziewając się trudnych wyborów w odniesieniu do pracy i życia. to pokolenie rzadziej niż Baby Boomers umieszcza pracę w centrum swojego życia i jest bardziej prawdopodobne, że zrezygnuje z rozwoju swojej kariery, jeśli ma ona ujemny wpływ na życie osobiste35.
„Średniolatkowie” oczekują przede wszystkim stabilizacji zawodowej i fi-nansowej. Wśród najważniejszych wartości w pracy wymieniają: odpowiednią płacę (65,4%), stabilność zatrudnienia (54,3%) oraz brak napięć i stresów (52,7%). Ponad 60% pytanych osób z tego pokolenia chciałoby mieć umowę na czas nie-określony, a tylko 15% zadowoliłoby się umową na czas określony36.
Badani w ramach projektu „Czynnik czasów nowej ekonomii. W jakim kie-runku zmierzamy?” pracownicy w tym wieku potwierdzają powyższe spostrze-żenia. Choć cenią sobie rodzinę, zdrowie i czas wolny, to jednak przede wszystkim w zatrudnieniu szukają stabilizacji i dobrej stałej pensji. Niejednokrotnie, by utrzy-mać rodzinę i osiągnąć zadowalający poziom materialny, godzą się na dodatkową pracę, w rezultacie pracując na dwóch etatach.
Kwestia WLB jest zdecydowanie podkreślana przy wszystkich charaktery-stykach pokolenia X. Dążenie do zachowania równowagi między pracą i życiem osobistym jest specyficzną cechą Iksów37. Z badania General Social Survey prze-prowadzonego przez Narodowe Centrum Opinii w 1998 roku w Nowym Jorku wynika, że 45% pracowników w wieku 18-24 lata, 37% pracowników wieku 25-34 lata i 37% pracowników w każdym wieku uczestniczących w badaniu przy-znało, że pracowali ciężko, ale nie pozwolili, żeby praca kolidowała z resztą ich życia. Najmłodsi pracownicy najczęściej starali się, by praca nie ingerowała w ich życie prywatne38.
Przedstawiciele pokolenia y oczekują, że ich praca będzie obejmowała ela-styczne godziny, tak żeby sprostać również oczekiwaniom rodziny, mieć czas na zadbanie o zdrowie i podtrzymywanie relacji z innymi. Ale czasami też godzą
35C.C. Parker, M. Citera, Changing Roles…
36I.E. Kotowska (red.), Rynek pracy i wykluczenie społeczne w kontekście percepcji Polaków.
Diagnoza społeczna 2013, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej i Centrum Rozwoju Zasobów
Ludzkich, Warszawa 2014, s. 42-43.
37A. tolbize, Generational differences…, s. 10; por. C.C. Parker, M. Citera, Changing Roles…
się na długie godziny pracy, które uniemożliwiają im wypełnienie zobowiązań po pracy. Pokolenie y wysoko ceni sobie możliwość pracy z domu, jeśli tylko po-zwala na to ich zawód, bo to pomaga osiągać im równowagę praca – życie39. Jed-nak, jak pokazują wyniki badań wśród polskich pracowników i pracodawców, przeprowadzonych przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych w ramach projektu „Czynnik czasu w nowej ekonomii. W jakim kierunku zmierzamy?”, niekiedy ta równowaga zostaje zakłócona przez pracę w domu. Z jednej strony, rozwój no-wych, elastycznych metod pracy postrzegany jest przez polskich pracowników jako szansa (ponieważ znikają sztywne ramy, bo jest miejsce na negocjacje). Z drugiej strony respondenci badania postrzegają uelastycznienie czasu pracy jako zagrożenie, ponieważ praca „wkracza do domu” (telepraca, praca z domu, ale także np. własny e-biznes). Również godziny pracy wydłużają się, szczególnie jeśli praca wykonywana jest w domu. Następuje zatarcie pomiędzy czasem pracy i czasem wolnym, co budzi konflikty i napięcia na gruncie rodzinnym, a także niesie negatywne skutki dla zdrowia pracowników.
Pocieszające są jednak zmiany następujące w podejściu pracodawców, którzy zdają sobie sprawę z konieczności osiągania przez pracowników równowagi mię-dzy życiem a pracą, żeby mogli długo i efektywnie pracować. Dlatego w swoich firmach planują wyjść naprzeciw potrzebom pracowników, uwzględniając ich in-dywidualne preferencje:
Jednak będziemy musieli pracować do 67 roku życia, a w związku z tym bar-dzo poważnym problemem będzie kwestia wypalenia zawodowego. I żeby temu zapobiec, to musimy tak organizować sobie swoje życie zawodowe, żeby mieć czas na swoje życie prywatne tak, aby zachować balans. (…) Jestem przekonana, że będziemy zmierzać w kierunku elastyczności, ustalania organizacji czasu pracy na poziomie danego zakładu przy uwzględnieniu potrzeb zarówno pracodawcy, jak i pracowników. (…) obserwuję, że bardzo wiele osób ma problemy z efektywną pracą przez 8 godzin. Zwłaszcza dotyczy to młodszego pokolenia… im po prostu jest bardzo trudno dostosować się do takiego sztywnego funkcjonowania w 8-go-dzinnym dniu pracy… i właśnie ja często spotykam się z ich strony z takimi wypo-wiedziami, że do godziny 12 to oni niewiele są w stanie zrobić, bo jeszcze są w fazie snu, a musieli po prostu przyjść do pracy na godz. 8. I w efekcie jest tak, że ci ludzie snują się po biurze do godziny 12… piją kawę… po 12 zaczynają coś robić, ale oczywiście wszystkiego nie zdążą zrobić do 16… więc biorą pracę do domu i siedzą wieczorami i nocami i tak to funkcjonuje… A przecież tacy ludzie powinni przychodzić do pracy na godzinę 13-14. (pracodawca, kobieta, wiek
po-niżej 35 lat)
Ważne jest, że w świadomości pracodawców coraz częściej pojawia się re-fleksja, że znaczenie życia poza pracą zawodową będzie wzrastało. Szczególnie, że niebawem dwie najmłodsze generacje, dla których równowaga między tymi dwiema sferami jest istotna, będą stanowiły znaczną siłę na rynku pracy. Już teraz pracodawcy stoją przed wyzwaniem, jak przyciągnąć i utrzymać wartościowych pracowników w firmie. Zrozumienie wartości w pracy tych młodych osób pomoże organizacjom docenić znaczenie struktury zatrudnienia, warunków pracy, pakie-tów wynagrodzeń i polityki ZZL w zatrudnieniu generacji y. to, czego przedsta-wiciele generacji Baby Boomers lub generacji X oczekiwali od pracy, kiedy byli młodzi, różni się od tego, czego pragnie pokolenie y, wkraczając na rynek pracy. Zrozumienie ich potrzeb i oczekiwań względem organizacji pracy i jednocześnie poznanie różnic między poszczególnymi pokoleniami pracowników pozwoli zróż-nicować ofertę rozwiązań sprzyjających osiąganiu WLB.
Wyniki amerykańskich badań przeprowadzonych wśród absolwentów Uni-wersytetu w Nowym Jorku pokazują, że o ile nie ma istotnych różnic między po-szczególnymi pokoleniami (Baby Boomers, X i y) w postrzeganiu ich równowagi między życiem zawodowym, to istnieją różnice w przekonaniach i zachowaniach względem Work Life Balance. Generacja wyżu demograficznego nie osiąga lep-szej równowagi między życiem zawodowym i prywatnym niż inne pokolenia. Respondenci z tej grupy przyznają jednak, że byli mniej skłonni do korzystania z programów WLB, natomiast bardziej byli skłonni do angażowania się w indy-widualne inicjatywy pomagające im godzić obie sfery życia. takie zachowanie może oznaczać mniejszą chęć do zajmowania się kwestiami równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Wprost przeciwnie natomiast przedstawiciele najmłodszego pokolenia (Milenium) opisywali swój stosunek do WLB. Mniej prawdopodobne jest, że zaangażują się w dodatkowe działania w pracy, które za-kłóciłyby ich równowagę praca – życie. Natomiast dużo częściej niż pokolenie wyżu demograficznego są skłonni do korzystania z różnych programów WLB oferowanych przez firmę, i to pomimo ich przekonania, że rozwiązania takie są ryzykowne. takie zachowanie może wskazywać na bardziej zdecydowane nasta-wienie młodego pokolenia względem brania kontroli nad własną równowagą praca – życie. Ponadto, oprócz dużego znaczenia przypisywanego osiąganiu równowagi między sferą zawodową i prywatną, może to oznaczać również, że najmłodsze pokolenie pracowników jest bardziej skłonne do ponoszenia ryzyka, aby tę rów-nowagę osiągnąć. te różnice w obydwu rodzajach zachowań mogą świadczyć o pokoleniowych różnicach w postawach względem WLB40.
Do podobnych wniosków prowadzą wspomniane wyżej badania Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych. Niełatwa sytuacja na rynku pracy w czasie spowolnienia
ekonomicznego wymusza na polskich pracownikach długie godziny pracy, po-święcanie czasu wolnego, co z kolei implikuje stres, zmęczenie, brak czasu dla siebie i rodziny. Dotyczy to zarówno kobiet, jak i mężczyzn, pracowników i pra-codawców. W podejściu do tych kwestii zaznacza się różnica pokoleniowa. to głównie najmłodsze generacje, często nieobciążone jeszcze własną rodziną, nie zgadzają się na taką sytuację.
zakończenie
Przedstawione charakterystyki czterech generacji pozwalają na ostrożne uogól-nienie, że każda z tych grup (pokoleń) ma nieco inne podejście do pracy, inne wartości w pracy docenia i czego innego od pracodawcy oczekuje. Wszystkie jed-nak grupy chcą tego samego: by praca nie zawłaszczała im czasu prywatnego, przeznaczonego dla rodziny czy na inne prywatne sprawy (np. hobby, nauka). Oznacza to, że oprócz własnego wysiłku, pomysłowości i samozaparcia potrzebne jest wsparcie pracodawcy w postaci odpowiedniej organizacji pracy, tak aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom różnych zainteresowanych grup pracowników, którzy chcieliby godzić życie zawodowe i prywatne. Zaspokojenie wszystkich potrzeb jednocześnie wydaje się niemożliwe. A co, jeśli w jednej firmie znajdą się przed-stawiciele wszystkich czterech pokoleń?
Zdaniem Jeanne Meister, współautorki książki pt. Miejsce pracy 2020 (The
2020 Workplace), „stajemy w obliczu nowej przyszłości odnośnie do demografii
w pracy: wkrótce będziemy mieli pięć pokoleń w miejscu pracy jednocześnie”41. Czyli nawet nie cztery, a pięć pokoleń, zdaniem Meister, może na skutek dłuż-szego życia i wydłużonej aktywności zawodowej spotkać się w jednej firmie. Kluczowa zatem staje się znajomość rodzajów zachowań pracowników, wiedza na temat tego, co motywuje ich do pracy, jakie wartości w pracy cenią najbar-dziej, a przede wszystkim – jakie miejsce praca zajmuje w ich życiu oraz jak i czy udaje im się utrzymywać równowagę (w ich mniemaniu) między pracą a życiem. Dopiero znajomość tych czynników pozwoli pracodawcy możliwie optymalnie zaplanować politykę WLB, zaprojektować narzędzia i podjąć odpo-wiednie działania.
W sytuacji kiedy kilka pokoleń znajduje się razem w miejscu pracy, ważne są nie tylko działania na linii pracodawca–pracownik, ale również interakcje mię-dzy pracownikami. Kluczowe staje się stworzenie takiej atmosfery i warunków pracy, aby osoby, można rzec: „z różnych światów” (np. osoby z pokolenia
tra-41R. Shah, Working With the Five Generations In The Workplace, „Forbes” 20.04.2011, http:// www.forbes.com/sites/rawnshah/2011/04/20/working-with-five-generations-in-the-workplace/
dycjonalistów (60+) i pokolenia y (20+)), potrafiły ze sobą współpracować i aby nikt nie czuł się dyskryminowany lub wykluczony ze względu na przynależność „do innej epoki”. to wielopokoleniowe środowisko pracy jest nowym wyzwaniem dla działów hR organizacji na całym świecie, które zechcą zmierzyć się z pro-blemem godzenia ról.
Bibliografia
Badania międzynarodowe Generation Y and Workplace, Annual Report 2010, za: GM
So-lutions – Generacja y portret – i idea, prezentacja na konferencję GM SoSo-lutions. Batiuk A., Konflikt pokoleń czy cywilizacyjnych zróżnicowań, [w:] Medzigeneracne mosty
– wstupujeme do roka medzigeneracnej solidarity, red. B. Balogowa, Filozoficka
fa-kulta Presovskej Univerzity v Presove, Presov 2012, s. 94-101.
Beutell N.J., Generational Differences in Work – Family Conflict and Synergy, „Interna-tional Journal of Environmental Research and Public health” 2013.
Mannheim K., Problems of Generations, [w:] Essays on the Sociology of Knowledge, Routledge and Kegan Paul, London 1952.
Metro D., Generational Differences. Overview, prezentacja powerpoint, 2010. GM Solutions – Generacja Y portret i idea – prezentacja z konferencji GM Solutions. GM Solutions – wyniki badania, prezentacja z konferencji GM Solutions.
Kotowska I.E. (red.), Rynek pracy i wykluczenie społeczne w kontekście percepcji Polaków.
Diagnoza społeczna 2013, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej i Centrum
Roz-woju Zasobów Ludzkich, Warszawa 2014.
Ossowska M., Koncepcja pokolenia, „Studia Socjologiczne” 1963, 2.
Parker C., Generational differences in work life balance attitudes, A thesis submitted to Department of Psychology of the State University of New york, 2007.
Parker C.C., Citera M., Changing Roles: Are Millennials Redefining The Balance Between
Work And Life? Paper presented at the annual conference of the Society for
Indus-trial-Organizational Psychology, Atlanta, GA, 2010, April
Scott J., Is it a different world to when you were growing up? Generational effects
on social representations and child-rearing values, „British Journal of Sociology”
2000, 51.
tolbize A., Generational differences in the workplace, Research and training Center on Community Living, University of Minnesota, 2008.
twenge J.M. i wsp., Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic
Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing, „Journal of Management”
36, 5, September 2010, s. 1117-1142.
Uba M., Dark J., Duquette M., yendt M., Gnatek M., Gallanti B., Generation Y and
Work/Life Balance. What are their expectation?, 2012,
http://seanlyons.ca/wp-con-tent/uploads/2012/01/WLB.pdf.
Zemke R., Raines C., Filipczak B., Generations at work: Managing the clash of veterans,
boomers, xers and nexters in your workplace, American Management Association,
Strony internetowe http://www.valueoptions.com/spotlight_yIW/baby_boomers.htm http://www.valueoptions.com/spotlight_yIW/traditional.htm http://www.valueoptions.com/spotlight_yIW/traditional.htm http://www.valueoptions.com/spotlight_yIW/traditional.htm http://www.wmfc.org/uploads/GenerationalDifferencesChart.pdf www.diagnoza.com