Czynniki wpływające na proces pozyskiwania pracowników dla przedsiębiorstw innowacyjnych

Obecnie wobec zmieniających się warunków otoczenia (zarówno zewnętrz-nych jak i wewnętrzzewnętrz-nych ), mających wpływ na proces innowacyjności firm które trzeba uwzględnić w pozyskiwaniu i doborze pracowników zainteresowanych innowacją, są (m.in.):

• zmiany organizacyjne w charakterze pracy,

• zmiany form zatrudnienia,

• zmiany w kulturze pracy,

• zmiany prawne,

• zmiany technologiczne,

• zmiany w procesie edukacji,

• zmiany społeczne.

2.1.1.1. Zmiany organizacyjne w charakterze wykonywanej pracy

Mimo, iż wiele zmian organizacyjnych zostało już na ogół przez przedsiębior-ców zaakceptowana, to specjaliści ds. rekrutacji, nie zawsze przy jej rozpoczynaniu ustalają, w jakich zespołach zadaniowych firmy brakuje pracowników i jakie są al-ternatywne sposoby ich zastąpienia. P. F. Drucker⁹ twierdzi, że firmy, które pragną utrzymać w przyszłości swoją konkurencyjność, będą musiały trzykrotnie zwięk-szyć swoją produktywność, zmniejszając jednocześnie liczbę pracowników do jed-nej trzeciej, co oznaczałoby, że mniejsza liczba pracowników będzie otrzymywać wyższe zarobki w zamian za znacznie wydajniejszą pracę. Takie tendencje muszą powodować w rezultacie konieczność koncentrowania się na głównych zadaniach

8 L. Białoń, Zarządzanie…s.34.

9 P. F. Drucker, Innowacje….s.32.

stwierdza R. Wood i T. Payne¹⁰ i opierać organizację firmy nie na działach, lecz na najważniejszych procesach, które mogą służyć także procesom innowacyjnym oraz spłaszczać strukturę organizacyjną do rozmiarów budujących innowacyjność firmy.

Każda organizacja chce zatrudniać uniwersalnych wspaniałych pracowników.

Jednakże, kryteria stosowane przez większość do zdefiniowania wymagań nie-zbędnych do wykonywania pracy, oparta jest na tradycyjnym opisie stanowisk pracy tj. wykazaniu umiejętności, doświadczenia i wykształcenia, zamiast opra-cowanych profili zawodowych opisujących wyniki pracy, jakie można uzgodnić wspólnie (pracodawca – pracownik) już w procesie rekrutacji twierdzi L. Adler¹¹. Profile zadaniowe określające sukces służyć mogą lepszemu zrozumieniu obo-wiązków nie tylko na etapie poszukiwania pracowników, ale też w procesie do-boru. Istnieje też koncepcja zastąpienia opisów stanowisk tzw. ”pakietami prac”

stwierdzają R. Wood, T. Payne¹², która polega na dopasowaniu wiedzy, umiejęt-ności i stylu kreatywnej pracy u poszczególnych osób do konkretnych zadań in-nowacyjnych. Każda z osób wykonuje ten pakiet zadań, do których jest najlepiej przygotowana.

2.1.1.2. Zmiany form zatrudnienia

Zatrudnienie trzeba stosować w różnych zakresach działania innowacyjnego organizacji w zależności od potrzeb firmy twierdzi A. Pocztowski¹³ np. uelastycz-nianie w zakresie: prawnym, organizacyjnym, czasowym, ilościowym, przestrzen-nym i finansowym. Stwarza to przedsiębiorstwom korzystne warunki do racjo-nalizacji zatrudnienia i realizacji dwóch zasadniczych celów przedsiębiorstwa, a mianowicie zespołowości i elastyczności zatrudniania, decydujących o proin-nowacyjnych działaniach firmy. Wybór np. elastyczności ilościowej tj. określenia przy procesie pozyskiwania, takiego wymiaru liczby pracowników zainteresowa-nych innowacją, która zabezpieczałaby w pełni wykonanie celów firmy w zakre-sie dalszego rozwoju jej innowacyjności i rozwoju zawodowego pracowników.

Z drugiej jednak strony elastyczność zatrudnienia stosowana obecnie najczęściej w ramach Kodeksu Cywilnego (bez uprawnień pracowniczych) staje się działa-niem niesprawiedliwym dla jednej strony – pracownika, co nie może pozostać bez

10 R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Of. Ek. Kraków 2006 s.15.

11 L. Adler, Zatrudnij z głową, ONE Press Exklusive, 2006, s.21.

12 R. Wood, T. Payne, Metody …, s.15.

13 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE Warszawa 2003 s.36.

wpływu na sukces procesu innowacyjności, zarówno z perspektywy pracodawcy jak i kandydata. Rozwiązaniem mogłoby być określone w Kodeksie Pracy (po-trzebna zmiana) pozyskiwania pracownika na kontrakt negocjowany i wynagra-dzany za sukces innowacyjny, za kompetencje i zaangażowanie do ciągłej twór-czej pracy dla firmy.

2.1.1.3. Zmiany prawne

Przedsiębiorstwa prowadzące działalność w różnych krajach Europy muszą brać pod uwagę nie tylko zróżnicowanie przepisów prawnych, dotyczących ca-łej działalności gospodarczej oraz systemów edukacji i zatrudnienia w organiza-cji, ale także zmiany przepisów prawa będące ważnym źródłem innowacyjności – impulsem z jednej strony nakładającym ograniczenia zaistniałych już nieraz faktów, z drugiej strony dekretującym zmiany kierujące postępem i innowa-cyjnością, stwierdzają J. Tidd i J. Bessant¹⁴. Uwarunkowania prawne dotyczące systemu zatrudniania pracowników regulują przepisy prawa pracy, ustawy o za-trudnieniu, które określają zakres podejmowania decyzji w zakresie ilościowych, jakościowych, czasowych i przestrzennych aspektów zatrudniania ludzi. Ważnym przepisem prawa pracy wynikającym z integracji z Unią Europejską jest poprawa usług na rynku pracy – dotyczy to w szczególności działań pośrednictwa pra-cy i usług doradczych oraz efektywnego wykorzystania środków Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS) np. w sprawach budowania innowacyjności orga-nizacji. W kwestiach realizowania procesów pozyskiwania i doboru kadr wystę-pują już próby stosowania przez firmy działające w skali europejskiej, wybieranie osobno pracowników w poszczególnych krajach, lub prowadzenia rekrutacji na poziomie międzynarodowym tj. w jednym z wybranych przez specjalistów kraju obejmującym kilka krajów prowadzonej działalności gospodarczej w skali mię-dzynarodowej. W świetle ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy – instytucjami tworzącymi ten rynek jest cały obszar Unii Europejskiej.

2.1.1.4. Zmiany w kulturze pracy pracowników

Współczesne zarządzanie organizacją stawia wyzwania tworzenia kultury pracy kreującej kapitał ludzki twierdzi A. Sajkiewicz¹⁵. Tworzeniem kultury pracy w organizacji z racji formalnych uprawnień zajmuje się każdy menedżer

orga-14 J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami – integracja zmian technologicznych i organizacyjnych, Wol-ters Kluwer, Warszawa 2013, s. 343.

15 A. Sajkiewicz, Kultura pracy menedżera [w:] red nauk. S. Milczarek, Kultura pracy menedżerów w organiza-cji, Placet, Warszawa, 2010, s. 47.

nizacji kształtując razem ze współpracownikami i podwładnymi kulturę organi-zacji, jej wizerunek i pozycję na rynku. Budowanie innowacyjnej firmy zdaniem J. Pokorskiego¹⁶ wymaga szczególnie aktywnej postawy menedżera w kształ-towaniu zachowań pracowników za pośrednictwem zestawu wartości, norm i zasad postępowania przy często już występującej jej różnorodności kulturowej.

Przy czym powolne zmiany kultury organizacyjnej mogą stanowić istotną barierę rozwoju innowacyjności, o czym stale musi pamiętać menedżer. Menedżer osiąga z kierowanym zespołem cele firmy i zdaniem A. Sajkiewicz¹⁷ spełnia oczekiwania pracowników, jeśli potrafi docenić znaczenie kultury pracy zorientowanej na har-monizację różnych procesów, w tym szczególnie procesów innowacyjnych. Cele i oczekiwania uczestników organizacji podlegają wpływowi rozmaitych czyn-ników, m.in. historycznych, tradycji, wierzeń i wartości dominujących w otocze-niu. Wymienione czynniki kultury muszą być bezwzględnie brane pod uwagę w procesie pozyskiwania nowych pracowników zainteresowanych innowacją.

Kwestia wejścia i adaptacji nowego pracownika zainteresowanego innowacją do już ukształtowanej kulturowo organizacji, też wymagać będzie odpowiedzialnego przygotowania całej firmy. Ważnym elementem jest poznanie cech nowego pra-cownika w zakresie gotowości do zmian, elastyczności i kreatywności niezbędnej przy innowacyjnej działalności. Każda firma chcąca budować innowacyjność po-winna dokonać szczegółowej analizy profilu zawodowego i osobowego kandyda-ta, zgodnego nie tylko ze strategią firmy, lecz także z panującymi w niej wartościa-mi i kulturą organizacyjną w tym również z kulturą pracy.

2.1.1.5. Zmiany technologiczne

Przestarzałe technologie i wyposażenie techniczne większości polskich firm oraz mała współpraca nauki z przemysłem, zdaniem J. Włodarczyka¹⁸ stanowi z jednej strony barierę innowacyjności, a z drugiej strony może stanowić bodziec kreatywności zwłaszcza dla menedżera w zarządzaniu kapitałem ludzkim w or-ganizacji. Głównym źródłem postępu technologicznego w obecnych warunkach stały się programy komputerowe oraz działy systemowe i operacyjne a także ła-two dostępne produkty przemysłu maszynowego i motoryzacyjnego, wymaga-jące jednak znacznych nakładów inwestycyjnych firmy. Obsługa technologii

wy-16 J. Pokorski, Innowacyjne przedsiębiorstwo innowacyjnej gospodarki, (Świt innowacyjnego społeczeństwa PART, Warszawa 2013, s. 144.

17 A. Sajkiewicz, Kultura pracy… s. 49.

18 J. Włodarczyk, op. cit. [w:] red. E. Okoń-Horodyńska, A. Zachorska-Mazurkiewicz, Innowacje w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw, wyd. IV, Warszawa 2007..

maga odpowiednich kwalifikacji pracowniczych i w tym zakresie może stanowić bodziec innowacyjny dla firmy, w procesie poszukiwania kreatywnego zespołu pracowników zainteresowanych innowacyjnością stanowiących źródło postępu technologicznego firmy, a menedżer ds. pozyskiwania pracowników powinien poszukiwać kandydatów z umiejętnościami współdziałania i wzajemnego poro-zumiewania się, empatycznych.

Dla procesu pozyskiwania pracowników zastosowanie elektronicznych in-strumentów oceny kompetencji kandydatów może przynieść o wiele lepsze rezultaty, niż stosowany dotąd pisany ręcznie kwestionariusz przydatności za-wodowej kandydata. Odpada też grafologiczna ocena kandydata pracującego z komputerem. Zmiany technologiczne znacznie skracają czas rekrutacji, obniża-jąc jej koszty. W tym układzie etap przyciągania kandydatów będzie coraz waż-niejszy niż etap ich selekcji.

2.1.1.6. Zmiany w procesie edukacji pracowników

W procesie edukacji, z punktu widzenia innowacyjności, oprócz zdobywania wiedzy, którą należałoby traktować, jako czynnik wewnętrzny organizacji, duże znaczenie ma według S. Borkowskiej¹⁹:

1. rozwój zachowań kreatywnych i przedsiębiorczych młodzieży, jej zaangażo-wanie i otwartość na zmiany,

2. wyłanianie i rozwój młodzieży utalentowanej oraz ściślejsza współpraca edukacji i nauki oraz praktyki,

3. ściślejsze więzy między nauką a praktyką np. przez elastyczne formy zatrud-nienia pracowników nauki w praktyce i praktyków w edukacji i nauce.

Wobec dość wątłych nakładów na B+R i niezbyt mocną kondycję finansową wielu firm w Polsce, w rozwoju innowacyjności przy pozyskiwaniu pracowników eksponowana była, zdaniem autorki waga czynników „twardych” w ZZL nasta-wionych na cechy ekonomiczne przedsiębiorstwa. Natomiast współczesne firmy budujące innowacyjność powinny przyciągać do współpracy zespołowej pra-cowników zainteresowanych innowacyjnością, kreatywnych, zdolnych do cią-głego uczenia się i otwartych na komunikatywność.

19 S. Borkowska, Rola ZZL w kreowaniu innowacyjności, C. H. Beck, Warszawa 2010, s. 32-36.

2.1.1.7. Zmiany społeczne (zmiany w kapitale społecznym)

Korzyści związane z kapitałem społecznym są dość oczywiste twierdzi D. Batorski²⁰, w relacjach ułatwiających przepływ informacji zarówno pomiędzy pracownikami, jak i pomiędzy firmami reprezentowanymi przez menedżerów mających decydujący wpływ na budowanie organizacji innowacyjnej. Dotyczy to również tworzenia i przyjmowania innowacji. Korzyści informatyczne to nie tylko szansa poznania, ale ważny czas, w jakim informacja dociera. Relacje spo-łeczne mogą też służyć, jako spospo-łeczne referencje i poparcie wspólnych intere-sów, ale także wzmocnienie dla zaistnienia innowacji.

W ostatnim dziesięcioleciu następują widoczne zmiany w strukturze społecz-nej. W strukturze zatrudnienia, coraz większy udział w populacji zatrudnionych stanowią kobiety. Rośnie również bezrobocie wśród osób kończących średnie i wyższe studia oraz wśród pracowników 50+. Zwiększa się liczba studentów po-chodzących z mniejszości etnicznych. Przedsiębiorstwa we własnym interesie muszą zaakceptować to, twierdzą R. Wood i T. Payne²¹, że wśród kandydatów na pracowników, będzie coraz więcej osób, których pochodzenie, wartości, poglą-dy i przekonania będą inne od dotychczas uważanych za powszechne. Pociąga to za sobą konieczność zmiany i przystosowania metod pozyskiwania kandyda-tów zainteresowanych innowacją. Gwarancją są ustalenia Komisji Europejskiej.

Podsumowując uwarunkowania determinujące proces pozyskiwania pra-cowników, można jeszcze uwzględnić doświadczenia T. Ingrama²² w zakresie pozyskiwania pracowników – talentów, który twierdzi, że proces ich pozyskiwa-nia determinuje znacznie więcej uwarunkowań zarówno przy wewnętrznym, jak i zewnętrznym doborze pracowników w tym przede wszystkim kondycję i możliwo-ści w zakresie działalnomożliwo-ści innowacyjnej. Autor uważa, że oprócz już wymienionych czynników warunkujących pozyskiwanie pracowników zainteresowanych innowa-cją, ważne jest, już w początkowym okresie rekrutacji, dostrzeganie i uzgadnianie stanowisk oraz podstawowych wyobrażeń o sobie tj. pracodawcy o pracowniku i pracowniku o pracodawcy, z którym miałby współpracować, działać innowacyj-nie. Informacje dostarczane kandydatom, nie powinny kreować odmiennego od rzeczywistości obrazu organizacji. Przyciąganie kandydatów do danej firmy stano-wi podstawę zainteresowania innowacją, a jeśli charakter pracy ma być zespołowy (wspólnotowy), to kandydaci na oferowane stanowisko stają się równoprawnymi

20 D. Batorski, Kapitał społeczny …, s. 86.

21 R. Wood, T. Payne, Metody…s. 16.

22 T. Ingram, Zarządzanie talentami, PWE, Warszaw2a 2011, s. 32.

uczestnikami także procesu rekrutacji w tej organizacji. Podkreślenia wymaga także fakt dojrzałości menedżerów decydujących o budowie organizacji innowacyjnej.

2.1.2. Zmiany w procesie rekrutacji pracowników dla przedsiębiorstw