Zmiany w procesie doboru pracowników dla przedsiębiorstw innowacyjnych

Żeby pozyskać odpowiednich kandydatów zainteresowanych innowacjami, rekruterzy (grupa specjalna 3-5 osób) powinna jasno i zrozumiale określić, jakie są jej zasadnicze kryteria i wartości, kluczowe strategie oraz czym się wyróżnia spośród innych firm o podobnym profilu (branży). Przykładowo, jeśli w prywat-nej firmie np. odzieżowej, ceniona jest kreatywność, częste zmiany fasonów i

in-31 T.Ingram, Zarządzanie talentami, PWE, 2011 s.32.

32 T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa, 2010, s.144.

nowacyjność, powinno się o tym jasno informować w ogłoszeniach, reklamach oraz na kolejnych etapach selekcji kandydatów. Umożliwi to ograniczanie puli kandydatów, przy zachowaniu oczekiwań organizacji do rozmiarów ułatwiają-cych określenie odpowiednich kandydatów zainteresowanych innowacyjnością.

Istnieją dwa sposoby osiągnięcia tego celu twierdzą R. Wood i T. Payne³³, a mianowicie:

• dobór oparty na wartościach organizacji,

• dobór oparty na umiejętnościach innowacyjnych kandydata.

Podejście doboru poprzez wartości organizacji, zakłada potrzebę uwzględ-nienia znaczenia wewnętrznej kultury organizacyjnej. Jest ona (kultura orga-nizacyjna) powodowana rozwojem zewnętrznych otwartości rynku pracy oraz różnorodnością międzypokoleniową (z jednej strony liczna grupa młodych, wy-kształconych osób poszukujących pracy, a z drugiej strony również liczna grupa osób 50+, posiadająca niewykorzystane doświadczenie).

Kultura organizacji, stając się elementem kapitału intelektualnego kreuje wartości organizacji oraz jej pozycję konkurencyjną twierdzi M. Juchnowicz³⁴. Również postawy proinnowacyjne zdaniem Cz. Sikorskiego³⁵ charakteryzują dane środowisko (w tym przypadku przedsiębiorstwo) tym silnej, im bardziej jego pracownicy nastawieni są na kulturę pracy oraz umiejętność wkompono-wania własnej działalności w proces realizacji nowych zadań lub w nowe for-my realizacji zadań. E. Malicka³⁶ uznaje kulturę organizacyjną firmy za jej system nerwowy, który służy eliminowaniu nieefektywnych zachowań obecnych i przy-szłych jej pracowników, poprzez stosowanie różnych narzędzi wspomagających zarządzanie kulturą, np. systemy motywacyjne pozapłacowe, szkolenia itp.

Chcąc dokonać głębszych zmian w organizacji pracy, przy jednoczesnym pozyskiwaniu pracowników zainteresowanych innowacjami, większe i zasob-niejsze firmy decydują się na diagnozę potrzeb zatrudniania związaną z typem kultury organizacyjnej, twierdzi A. Sajkiewicz i Ł. Sajkiewicz³⁷. Wyniki tych

dzia-33 R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji….

34 M. Juchnowicz, Zaangażowanie pracowników, PWE, Warszawa 2012.

35 Cz. Sikorski, Zachowania ludzi,…

36 E. Malicka, Zarządzanie kompetencjami..., s. 142.

37 A.Sajkiewicz, Ł. Sajkiewicz, Nowe metody pracy z ludźmi, Poltext, Warszawa, 2006, s. 44.

łań informują o problemach stających się przedmiotem szczególnej uwagi, przy wyborze metod stosowanych w pozyskiwaniu pracowników w oparciu o war-tości organizacji, związanej z kulturą organizacyjną. Przykładowy obraz kultury, będący wynikiem tych wstępnych ustaleń w procesie rekrutacyjnym w dużych przedsiębiorstwach usługowych, pozwolił na sformułowanie i ukazanie znacze-nia kultury organizacji opartych na następujących wartościach. Są to wybrane czynniki kultury takie jak:

1. sposoby formułowania zadań i kompetencji pracowników niezbędnych w organizacji,

2. wymagane postawy wobec zmian organizacyjnych, 3. wymagane postawy wobec klientów.

Aby można było wykorzystać wymienione przykładowo czynniki ważne jest

nastawienie działań na rzeczywisty rozwój innowacyjności, a tym samym kon-centrowanie kultury organizacyjnej na jej szansach rynkowych.

Pojęcie potencjału działalności innowacyjnej wg. J. Rokity³⁸ można określić, jako zasoby ludzkie niematerialne (intelektualne) a są to zasoby wiedzy, poziom

38 J. Rokita, Zarządzanie strategiczne, twórcze utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005 s.139.

Źródło: Okoń-Horodyńska, Edukacja dla innowacji, (Nauka i Szkolnictwo Wyższe nr.1/31/2008 s.) Tab. 1. Typy dyspozycji i umiejętności przydatnych w proinnowacyjnych instytucjach

Rodzaj umiejętności Rodzaj wykształcenia niezbędnego dla tychże Umiejętność korzystania z informacji przygotowanie w dziedzinie metodyki badań Zdobywanie wiedzy i uświadamianie prognozowanie rozwoju technologii Umiejętności negocjowania, komunikowania się

i porozumiewania z różnymi kulturami wykształcenie filologiczne głównych języków, wykład z kultur społeczeństw europejskich

Umiejętność tworzenia struktur innowacyjnych zarządzanie projektami, techniki zespół

Wiedza o instytucjonalizacji wykorzystaniu wkład i warsztaty z dziedziny narodowych systemów innowacji systemów innowacji

Poznanie odkryć naukowych powiązania sfery B+R z przemysłem rozwoju technologii Umiejętność mobilizacji i korzystania zespołu strategia innowacyjna kooperacji przem.

Asertywność, gotowość do stałego uczenia się trening asertywności i twórczości

Wiedza i umiejętności zabezpieczenia trening z zakresu wyceny technologii technologii korzyści z niej płynących, biznes plan projektu innowacyjnego Umiejętność oceny, jakości i wartości techniki wykład z dziedziny praw własności intelektualnej Umiejętność zarządzania własnością intelekt.

i zabezpieczenia własności intelektualnej warsztaty z dziedziny procedur i kosztów zabezpieczenia własności intelektualnej

wykształcenia, umiejętności innowacyjne, kompetencje oraz wszelkie receptury technologii. Potencjał działalności innowacyjnej zdefiniowała L. Białoń^, jako zbiór wzajemnie powiązanych elementów zasobów organizacji, który dzięki wykony-wanej pracy, przekształcony zostanie w nowy stan rzeczy. Potencjał jest, więc moż-liwością konkretnych środków i sił tworzenia nowych wartości, przy tym należy go traktować, jako sumę potencjału nauki, techniki i gospodarki. Jakie umiejętności proinnowacyjne są potrzebne przy doborze nowych pracowników zaintereso-wanych innowacją szczególnie na stanowiska kierownicze, ale i dla pracowników współpracujących? Wzorując się na badaniach E. Okoń-Horodyńskiej³⁹ z 2008 r.

przedstawię wybrane umiejętności menedżera i pracownika wraz z rodzajem wy-kształcenia niezbędnego dla uzyskania tych umiejętności z możliwością ich wyko-rzystywania przy doborze kandydatów zainteresowanych innowacyjnością.

Przyjmując wybrane przy doborze kandydatów umiejętności oparte na warto-ściach organizacji, jak i na umiejętnowarto-ściach przydatnych w działalności innowacyjnej organizacji, menedżer podejmujący decyzje o zatrudnieniu musi pamiętać, że naj-lepsi kandydaci nie szukają pracy, lecz możliwości realizowania swoich zawodowych zainteresowań i w tym przypadku wszelkie niespełnione realia mogą przynieść nie-powodzenie organizacji nastawionej na przewidywaną działalność innowacyjną.

2.1.4. Decyzje o zatrudnianiu pracowników dla przedsiębiorstw innowacyjnych