Agnieszka Król Marzena Kacprzak
3.2.3. Klimat innowacyjności w świetle badań
Dla przybliżenia problematyki modelowania klimatu innowacyjności w MŚP poniżej zostaną przytoczone wyniki badań opublikowane przez PwC Polska61 w „Najlepsze praktyki działalności innowacyjnej firm w Polsce”62. Jak pokazują wyniki 67% spośród badanych MŚP prowadzi wewnętrzne działania promujące innowacyjność wśród pracowników. Największy odsetek (97%) obiecuje zazwy-czaj swoim najbardziej innowacyjnym pracownikom, dodatkowe wynagrodze-nie, znacznie rzadziej możliwość awansu bądź pochwały ustnej lub pisemnej (po 3% badanych), a sporadycznie respondenci oferują możliwość udziału w projek-cie w momenprojek-cie jego realizacji lub możliwość uczestniczenia w dodatkowych szkoleniach (po 3%)63.
Tymczasem jak pokazują inne badania64 motywowanie finansowe wcale nie jest najskuteczniejszym narzędziem w rękach pracodawców, jeżeli chodzi o za-chęcanie do innowacyjności swoich pracowników. Za najbardziej efektywne uważa się szersze możliwości rozwoju, podnoszenie kompetencji menedżerów, usprawnianie procesu selekcji, zwiększanie decyzyjności i poczucia wpływu a dopiero na końcu tej listy znajduje się wzrost wynagrodzenia.
MŚP w Polsce nadal kreują kulturę i klimat innowacyjności oparte przede wszystkim na motywacji pieniężnej. Kreatywni pracownicy rzadko mogą np.
brać udział we wdrażaniu własnych pomysłów, ich rola jako pomysłodawcy nie jest eksponowana i tym samym ich postawa nie jest promowana jako pożądana w organizacji.
Jeżeli chodzi o gotowość do rzeczywistej otwartości na idee własnych pra-cowników to sytuacja w MŚP wygląda całkiem dobrze, choć opiera się to
głow-60 Tamże, s.120.
61 www.pwc.pl
62 Najlepsze praktyki działalności innowacyjnej firm w Polsce (dostep: 15.11.2014 r.).
63 Najlepsze praktyki działalności innowacyjnej firm w Polsce (dostęp: 03.07.2014 r.), s. 16.
64 Resourcing and Talent Planning, 2011, CIPD.
nie na deklaracjach ze strony pracodawców. Pomysły innowacyjne w firmie mogą zgłaszać wszyscy pracownicy (86% badanych), pracownicy działu badań i rozwoju (18%), marketingu (16%), produkcji (10%) i sprzedaży (4%). Natomiast najwięcej pomysłów innowacyjnych powstaje w dziale B+R (63%), produkcji (41%) i marketingu (39%).
„Przyczyną takiego stanu rzeczy może być specyfika badanych firm, w któ-rych wyjście z pomysłem innowacyjnym relatywnie często wymaga zaawanso-wanej wiedzy inżynierskiej. Z drugiej strony może to też oznaczać, że deklarowa-ne otwarcie na pomysły innowacyjdeklarowa-ne nie jest do końca realizowadeklarowa-ne w praktyce.
W związku z tym innowacje dostrzegane są przede wszystkim tam, skąd są spo-dziewane, a niekoniecznie tam skąd w rzeczywistości przychodzą.”65
Praktyka pokazuje, że większość firm odnoszących sukcesy angażuje w pro-ces tworzenia innowacji wszystkich pracowników oraz partnerów zewnętrznych.
Podsumowanie
Tworzenie i modelowanie klimatu innowacyjności przez przedsiębiorstwa po-winno się odbywać przede wszystkim poprzez wprowadzanie większej elastycz-ności w firmie, przez podejmowanie działań związanych z akceptowaniem zmian, zachęcanie pracowników do tworzenia i zgłaszania nowych pomysłów, zachęcanie ich do aktywności innowacyjnej, uczestniczenia we wdrażaniu innowacji oraz po-przez odpowiednio skonstruowany system motywowania nie tylko finansowego, ale i pozafinansowego. MŚP powinny w pełni wykorzystywać potencjał tkwiący w pracownikach, rozwijać ich talenty, zainteresowania poprzez tworzenie odpo-wiednich warunków i atmosfery w pracy. Klimat innowacyjności cechuje się pro-mowaniem aktywności prorozwojowej w organizacji, zwiększaniem świadomości konieczności wdrażania innowacji wśród pracowników, zachęcaniem ich do bycia aktywnymi, do ciągłego uczenia się, eksperymentowania, wyciągania wniosków z popełnianych błędów, dzielenia się wiedzą, brania udziału w podejmowaniu de-cyzji, podejmowania ryzyka i brania odpowiedzialności.
Klimat innowacyjności to panująca atmosfera w organizacji skupiająca się wokół pomysłowości pracowników, wspierania ich rozwoju, doceniania i nagra-dzania podejmowanych przez nich wysiłków, pracy zespołowej, dobrej komu-nikacji i partnerstwa. Niestety w MŚP w Polsce, na tym obszarze istnieje nadal
65 Najlepsze praktyki działalności innowacyjnej firm w Polsce (dostep: 15.11.2014 r.), s. 18.
długa droga do pokonania, na co wskazuje praktyka i przytoczone w powyż-szym rozdziale wyniki badań.
Ma to m.in. związek z preferowaniem w polskich przedsiębiorstwach nadal takich wartości kulturowych jak – „firmy są postrzegane, jako systemy a nie spo-łeczności”, dominuje nastawienie na kształtowanie stosunków międzyludzkich, obowiązuje zasada „każdy jest kowalem swojego losu”, nagradza się według in-dywidualnych zasług” (czasami nawet nie zasług), „ceni się zaangażowanie w przedsięwzięcia wykraczające poza przypisane obowiązki, preferowane są so-cjalne warunki pracy, przestrzega się zasady autonomii działań menedżerskich, przeważają struktury oparte na rolach, dominują działania typu operacyjnego (A. Sajkiewicz)”66.
Jeżeli chodzi o proces kształtowania zarówno kultury jak i klimatu innowacyj-ności w małych i średnich firmach wiążę się to z nieco innymi uwarunkowaniami niż ma to miejsce w przypadku dużych przedsiębiorstw. Wcale nie musi oznaczać, że mniejsza firma znajduje się na z góry straconej pozycji. Podstawę jej sukcesu stanowi właściwie ukształtowana kultura i panujący w niej klimat, które są ukierun-kowane na innowacyjność. Znaczącą rolę można przypisać tu polityce państwa.
Oczywiście główną bolączką MŚP są kwestie finansowania procesów inno-wacyjnych, lecz nie stanowi to bariery nie do pokonania. Istnieje potrzeba roz-powszechniania wśród przedsiębiorców możliwości korzystania z pomocy UE, jak i publicznej, m.in. w zakresie prac B+R, komputeryzacji czy zakupu licencji.
Istnieje także potrzeba rozwijania doradztwa biznesowego dla MŚP.
Potrzebna jest również zmiana mentalności właścicieli i menedżerów małych i średnich firm, przejawiająca się chociażby w niechęci do podejmowania ryzyka, czy brakiem zaufania wobec potencjalnych partnerów biznesowych w związku z obawą o swój majątek. Należy podejmować kroki związane z przezwyciężaniem niechęci do ujawniania własnych niekompetencji zwłaszcza wśród osób odpowie-dzialnych za zarządzanie firmą, zapewnić wsparcie dla edukacji przedsiębiorców na wyższym poziomie oraz promować postawy prorozwojowe wśród pracowników (stawiać na talenty, rozwój kompetencji, w tym kreatywności i innowacyjności).
W małych, często rodzinnych firmach, jak i średnich, należy zwrócić uwagę, aby dość często występujące koneksje rodzinne czy koleżeńskie, nie były
sta-66 M. Brojak-Trzaskowska, Społeczno-kulturowe determinanty aktywności innowacyjnej przedsiębiorstw, s. 12 (dostęp z dnia 04.07.2014 r.).
wiane nad dobro przedsiębiorstwa. Z drugiej zaś strony, takie relacje można doskonale wykorzystać w pracy zespołowej. Można stworzyć zaangażowany ze-spół ludzi darzących się zaufaniem, potrafiących się dobrze zrozumieć, dążących do realizacji wspólnego celu w oparciu o zasady etycznego i demokratycznego działania. Podstawę sukcesu stanowi w tym przypadku system kultywowanych w firmie wartości, budowanie środowiska pracy sprzyjającego kreatywności pra-cowników, w tym „przyjaznego” klimatu dla innowacji i innowatorów.
Kluczowym narzędziem w kreowaniu wizerunku jak i promowaniu małych i średnich firm może okazać się Internet.
Konkluzje
Jednym z ważniejszych czynników determinujących tempo i poziom rozwo-ju przedsiębiorstw jest innowacyjność, transfer i wykorzystanie wiedzy. Warun-kiem dynamiki innowacyjnej gospodarki regionu, generowania podaży nowych rozwiązań produktowych, procesowych, organizacyjnych jest działalność ba-dawczo-rozwojowa, szeroki dostęp do oryginalnych rozwiązań naukowo-ba-dawczych, usług technologicznych, doradztwa i edukacji67.
Innowacyjność wypływa z potrzeb rynku i możliwości zagospodarowania nisz rynkowych. Taki rynek powinien być obiektem obserwacji, podpatrywania konkurencji i tworzenia produktów i usług, których oczekują nabywcy. Potencjał konkurencyjny tworzą czynniki takie jak: nowoczesne technologie, doświadcze-nie w branży, stosowane systemy motywacji, zdolności menedżerskie kadry kie-rowniczej, kreatywność i innowacyjność pracowników, posiadane strategie roz-woju MŚP, współpraca z instytucjami B+R, nowatorskie rozwiązania w zakresie innowacyjności, kompetencje pracowników MŚP, stowarzyszenia branżowe itp.
Aby wykształcić u kreatywnych pracowników umiejętność przekształcania posiadanych zasobów w realne innowacje należy wskazywać właściwe praktyki menedżerskie np. zapewnienie rozwoju zawodowego, motywowania, nawią-zywania komunikacji z otoczeniem MŚP. Szczególnie, jak wskazują badania68, mniejsze firmy powinny opierać swoją konkurencyjność na czynnikach niema-terialnych, głównie związanych z kwalifikacjami i kompetencjami pracowników.
67 Działalność badawcza i rozwojowa [w:] http://stat.gov.pl [dostęp 2014.05.08].
68 B. Plawgo, J. Kornecki, Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, Wyd. PARP, Warszawa 2010, s. 211.
Firmy wprowadzające zmiany, muszą także przygotować na nie swoich pra-cowników, co przełoży się na lepszą współpracę z B+R, determinującą innowa-cyjność przedsiębiorstwa.
Szczególnego znaczenia nabiera także możliwość wspierania badań i inno-wacyjności gospodarki z unijnego programu Horyzont 2020. Wsparcie dla MŚP jest jednym z priorytetów Komisji Europejskiej w zakresie wspierania rozwoju gospodarczego, tworzenia miejsc pracy, a także spójności społecznej. W związku z tym, w Programie Horyzont 2020 przyjęto założenie, że około 20% całkowitego budżetu przeznaczonego na walkę z wyzwaniami społecznymi oraz na technolo-gie wspomagające i przemysłowe trafi w ręce małych i średnich przedsiębiorstw, przede wszystkim za pośrednictwem nowego instrumentu, wzorowanego na rozwiązaniach amerykańskich, zwanego Instrumentem MŚP (SME Instrument).
Jego celem jest wypełnienie luki przy finansowaniu przez MŚP badań na wcze-snym etapie, badań wysokiego ryzyka oraz innowacji, jak również pobudzanie innowacji przełomowych. Wsparcie zostało przygotowane w taki sposób, aby objęty nim był cały proces tworzenia innowacji, począwszy od studium wyko-nalności, aż po komercjalizację69.
Rozważania w powyższym rozdziale były skoncentrowane wokół kulturo-wych uwarunkowań innowacyjności w MŚP nawiązujących przede wszystkim do kultury organizacji jak i towarzyszącego jej klimatu. Są to pojęcia ze sobą bar-dzo blisko związane, dlatego też niektórym może być trudno dostrzec różnice występujące pomiędzy nimi. Kultura organizacji koncentruje się wokół wartości i założeń, i poprzez nie oddziaływuje na zachowania pracowników, natomiast klimat znajduje odzwierciedlenie w środowisku pracy i przejawia się w zacho-waniach pracowników. Zarówno kultura innowacyjności jak i klimat sprzyjający innowacjom wykazują ścisły związek z takimi koncepcjami jak: zarządzanie wie-dzą, zarządzanie talentami, WLB (work–life–balance), empowerment czy long life learningu, chociaż oczywiście nie tylko.
Reasumując dotychczasowe rozważania/informacje można stwierdzić, że kultura(y) proinnowacyjne należą do zdecydowanych przejawów nowoczesno-ści w ogóle i zarządzania szczególnie. Tu należy jednak dodać kilka słów wyja-śnienia, jak rozumiemy nowoczesność, ponieważ określenie to i jego pochodne są definiowane bardzo szeroko i często są utożsamiane, niesłusznie, ze współ-czesnością. Można bowiem być człowiekiem współczesnym, to znaczy „żyjącym
69 MŚP w Programie Horyzont 2020 [w:] http://www.pi.gov.pl/PARP [dostęp 2014.05.12].
w naszych czasach”, ale nie nowoczesnym. Nowoczesność to stan ducha, dążenie do zmiany rzeczywistości na lepszą, wizje i wiedza naukowa, kultura osobista i organizacyjna, które stworzyły nowe instytucje, suma przełomowych wynalazków technicznych, zmieniających oblicze świata, rewolucjonizujące idee społeczno-ekonomiczne. Nowoczesność to jednak nie tyle wiedza i zmiany, ile umiejętność korzystania z nich i ich wdrażanie.
Nowoczesność nie jest rezultatem jednorazowego aktu, czyjejś politycznej czy propagandowej decyzji. Nowoczesność to konkurencja ze „starym” i jedno-cześnie pewna ciągłość. To ciągły ruch po spirali.
„Klimatyczne negatywy”
W życiu, w fizyce, w organizacji nie istnieje tylko jeden wymiar, jedna tylko strona medalu. Zawsze są minimum dwa wymiary. Tak też jest z „klimatem or-ganizacyjnym”. Wobec tego, o tej drugiej stronie, negatywnej, należałoby pisać/
mówić równie często, aby zachować równowagę; aby być nastawionym nie tyl-ko na pozytywy i dążyć do nich, ale być przygotowanym na negatywy również.
Najczęściej, w znaczeniu organizacyjnym przybierają one postać biurokratyzmu.
Nie biurokracji, przez którą rozmieć należy, w znaczeniu weberowskim (i nie tyl-ko) administrację niezbędną. Biurokratyzm to choroba biurokracji (administra-cji). Można rozpatrywać ją w dwu, co najmniej, płaszczyznach70.
Pierwsza, to płaszczyzna psychologiczna. Świadomie stawiamy ją na pierw-szym miejscu, bo zależy ona od każdego z nas, nie tylko od decydentów. Jak
będą interpretowane obowiązujące skądinąd normy, zasady, przepisy, to spra-wa naszej osobowości, cech charakteru, stosunku do innego człowieka: sympatii v. antypatii, obojętności, lekceważenia, wywyższania się, które de facto jest dowodem małości. To także pewne poczucie bezkarności, nader często
wyni-70 Por. szerzej: W. Stelmach: Władza i kierowanie, wyd. Placet, Warszawa 2010, str. 75-91.
Płaszczyzna
psychologiczna Płaszczyzna biurokratyczna Rys/ 3.2.3. Płaszczyny biurokracji
Źródło: Opracowanie własne
kające z pełnionej, choćby tylko czasowo, funkcji Decydującym jest nasza rela-cja do człowieka, do spraw i problemów, które stanowią jego, nie nasz kłopot.
Wg T. Kotarbińskiego istotę psychologiczną biurokratyzmu (zawartą w jego nie-docenianym, naszym zdaniem, dziele, Traktat o dobrej robocie) stanowi: „brak operatywności, brak energii, ślamazarność, bierność, rutyniarstwo, automatyzm, brak cierpliwości, brak samodzielności w podejmowaniu decyzji, nieskutecz-ność, brak umiejętności scalania spraw, marnotrawstwo czasu, niepotrzebne komplikowanie, niesumienność, brak zaufania do człowieka (petenta) oraz war-cholenie”.
Druga płaszczyzna biurokratyzmu ma wymiar organizacyjny lub, może lepiej byłoby nazwać go – „urzędniczy”. Opierając się na opracowaniach T. Kotarbiń-skiego, M. Croziera, R. Mertona i wielu innych, znanych i cenionych autorów moż-na pokusić się o stworzenie palety spraw i antydziałań z tej dziedziny tworzącej pożywkę biurokratyzmu. Oto ich próbka: nadmiernie rozbudowane struktury, wieloszczeblowość hierarchiczna, za daleko posunięty podział pracy, nieuzasad-nione przewlekanie spraw, sztywność w interpretowaniu przepisów, przerzu-canie się odpowiedzialnością, przerost formalistyki, zwalanie winy na czynniki zwierzchnie, preferowanie spraw wewnątrz instytucyjnych, „mnożenie bytów ponad potrzebę” [W. Ockham], wadliwość obiegu informacji, rytualizm, brak ja-snych kompetencji i odpowiedzialności, strach przed przełożonymi (zwłaszcza w warunkach wysokiego bezrobocia!)71.
71 A. Biernat-Jarka, Zarządzanie przez kulturę [w:] Weiss E., (red.), Podstawy i metody zarządzania. Wybrane zagadnienia, Wyd. Vizja Press&It, Warszawa 2008, s. 201.
Lidia Białoń
4.1. Wprowadzenie
Ogólne zasady wpływu uwarunkowań marketingowych wynikają z isto-ty marketingu oraz charakteru podmiotów, procesów w nich zachodzących.
W procesach innowacyjnych uczestniczy wielu graczy, których działalność wymaga koordynacji. Celem działań marketingowych będzie z jednej strony rozpoznanie a także kreowanie potrzeb graczy, a z drugiej strony powodowa-nie możliwości ich zaspokojenia. Problemem do rozwiązania jest próba od-powiedzi na pytanie, w jaki sposób marketing może wpłynąć na pobudzenie innowacyjności małych i średnich firm w doprowadzeniu do ich przekształce-nia w firmy innowacyjne? Jakie instytucje mogą udzielić tym firmom wsparcia marketingowego w tym zakresie? Jakie działania oferowane przez marketing ze strony MŚP mogą być możliwe do wykorzystania biorąc pod uwagę ograni-czone środki finansowe i kadrowe tych przedsiębiorstw? Z drugiej strony pyta-nie brzmi, co marketing może zaproponować małym i średnim firmom do wy-korzystania w zakresie działań marketingowych, tak by stały się innowacyjne, by zrozumiały, że te dwa rodzaje działalności, marketingowa i innowacyjna, są strukturalnie związane. Rozważając możliwą odpowiedź na te pytanie, w jakim zakresie oczekują wsparcia marketingu procesie przekształceń.