Zmiany w procesie rekrutacji pracowników dla przedsiębiorstw innowacyjnych

2.1.2.1. Strategia organizacji innowacyjnej w procesie pozyskiwania pracowników

Silna presja konkurencyjności na zdobywanie przewagi na rynku, mobilizuje niektóre organizacje do podejmowania zwiększonych wysiłków na rzecz rozwoju innowacji, zwłaszcza, jeśli organizacja posiada profesjonalne, prężne kierownictwo oraz niewykorzystany w pełni potencjał pracowniczy. Zdaniem L. Białoń²³ proces innowacyjny obejmujący kilka podstawowych faz rozwoju dla realizacji wymaga dla każdej z faz specyficznej wiedzy i umiejętności pracowników. Fazami tymi są:

• sprecyzowania idei innowacyjnej i jej ocena z ekonomicznego, techniczne-go i marketintechniczne-gowetechniczne-go punktu widzenia,

• przygotowania najlepszej, wybranej idei do wdrożenia procesu innowacyjnego,

• wdrożenie procesu innowacyjnego,

• znajomość rynku zbytu i przebiegu marketingu.

Wiedza na temat faz rozwoju innowacyjności będzie pomagać w określeniu, jakości potrzeb kadrowych dla sukcesu organizacji, niezbędnych w pierwszej fa-zie prowadzenia pozyskiwania pracowników zainteresowanych realizacją inno-wacyjności w danym przedsiębiorstwie.

Organizacja podejmująca samodzielne poszukiwanie pracowników zainte-resowanych realizacją działalności innowacyjnej musi sama określić aktywność innowacyjną, jaką już wprowadziła lub zamierza wprowadzić. Aktywność inno-wacyjna firm jest podstawą najbardziej ogólną i najbardziej pojemną cechą firm innowacyjnych, twierdzi autorka, podkreślając przy tym, reaktywność tę należy rozpatrywać w trzech wymiarach:

1. aktywność w odniesieniu do tworzenia potencjału innowacyjnego, 2. aktywność w odniesieniu do przebiegu procesów innowacyjnych,

3. aktywność w tworzeniu wartości innowacji, a więc aktywność w promowa-niu coraz bardziej atrakcyjnej oferty rynkowej i kreowapromowa-niu wyższego

pozio-23 L. Białoń, Zarządzanie ….

mu i jakości życia.

Organizacja, która do tej pory nie może określić swojej aktywności innowa-cyjnej, powinna zaprojektować w strategii ogólnej cały proces innowacyjny i do-piero po tych działaniach może sporządzać diagnozy potrzeb w zakresie zatrud-nienia pracowników nowych lub wybór spośród już zatrudnionych. W tym celu musi być powołana specjalna komisja lub grupa pracowników zainteresowa-nych innowacyjnością w tej danej firmie. Tu należy podkreślić, że etap przycią-gania pracowników zainteresowanych działalnością innowacyjną będzie coraz ważniejszy, zwłaszcza w przypadku rekrutacji absolwentów wyższych uczelni, gdyż liczba kończących obecnie studia zwiększa się szybciej niż liczba nowych miejsc pracy, o które mogliby ubiegać się kończący uczelnie. W związku z tym tradycyjne metody doboru pracowników zorientowane na potrzeby innowa-cyjne organizacji, muszą ustąpić miejsca metodom bardziej zorientowanym na pracownika, (w jaki sposób pozyskać tych, na których nam zależy). Może war-to zastanowić się nad tym, czego mogą oczekiwać przyszli pracownicy, którzy obecnie na studiach deklarują chęć zaangażowania do budowy organizacji in-nowacyjnej. Na razie badania są w projekcie.

2.1.2.2. Diagnoza potrzeb innowacyjnych w stosunku do kandydatów Rekrutacja zawsze wiąże się z potrzebą osiągnięcia i utrzymania równowagi w stanie i w strukturze zatrudnienia w wymiarze organizacyjnym, efektywnościo-wym, kosztowym i społecznym, twierdzi J. Penc²⁴. Potrzeba jej prowadzenia wy-nika zdaniem Z. Sekuły²⁵ z ilościowego i jakościowego niedoboru pracowników, wykazywanego w bilansie popytu i podaży pracowników, który powinien być spo-rządzany, co rocznie, zwłaszcza w przedsiębiorstwach nastawionych na innowacje.

Według. M. Suchara²⁶ wynika z tego potrzeba określenia:

1. co ma być zadaniem osoby zatrudnionej, (jakie cele osiągać, w jakim czasie i miej-scu). Zadania te powinny wynikać z fazy rozwoju innowacyjności organizacji, 2. czy do wykonania tych zadań potrzebny jest pełny etat, czy elastyczny czas

pracy, czy outsourcing, czy praca w godzinach nadliczbowych, wykonywana przez osoby już zatrudnione w firmie.

24 J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, Of. Ek. Kraków 2001, s. 87.

25 Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, ABC Kraków 2001 s. 80.

26 M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, C.H.Beck Warszawa, 2009, s. 6-7, 17-18.

Taka wstępna diagnoza potrzeb firmy może wg autora zapobiec rekrutacji nowych pracowników lub spowodować jej przyspieszenie, gdy przyciągnie od-powiadających firmie kandydatów. Realistyczne opisy pracy w poszczególnych fazach działalności innowacyjnej, można wprowadzić nie tylko w formularzach aplikacyjnych, lecz również w broszurach opisujących fragmenty poszczegól-nych zadań, ogłoszeniach i reklamach oraz w bezpośrednich doświadczeniach podczas dalszej, zapowiedzianej selekcji kandydatów. Oferty te powinny z jed-nej strony być przedstawione w sposób zachęcający do podjęcia pracy związa-nej z działalnością innowacyjną, ale z drugiej strony może ściągnąć zbyt dużo nieodpowiednich kandydatów, którzy szukają pracy metodą „im więcej tym le-piej”, twierdzą R. Wood i T. Payne²⁷, z własnego doświadczenia rekrutując pra-cowników o pożądanych kompetencjach.

2.1.2.3. Nowe podejście do tworzenia profili zawodowych (innowacyjnych) Niezależnie od wielkości firmy podstawową kompetencją organizacji, nie-zbędną do tworzenia przedsięwzięć innowacyjnych, zdaniem E. Malickiej²⁸ jest kreatywność. I taka cecha powinna się znaleźć u każdego kandydata, zaintere-sowanego innowacją. Kreatywność jest cechą osobowości tych ludzi, twierdzi J. Brilman²⁹, którzy w określonych warunkach stają się wydajniejsi i bardziej za-interesowani innowacją organizacji. Kiedyś kreatywność była dziełem inteligen-cji jednostki dzisiaj pomysł innowacyjny staje się dziełem zespołowym, chociaż głównym promotorem pomysłów innowacyjnych w danej firmie jest menedżer, decydujący o działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa.

Zatem można postawić tezę, że do zatrudnienia pracowników innowacyj-nych nie jest potrzebne stanowisko pracy, lecz kreatywność kandydata, chęć uczenia się w zespole, umiejętności komunikacyjne, umiejętności rozwiązywa-nia problemów innowacji, nastawienie na ciągłą innowacyjność i odwaga w po-dejmowaniu ryzyka.

Proces pozyskiwania pracowników o cechach podanych w opisie zadań i profilu zawodowym tj. o cechach sprzyjających rozwojowi innowacyjności or-ganizacji, powinien odbywać się najpierw wewnątrz danej oror-ganizacji, wśród posiadanego potencjału pracowniczego, a w razie nie znalezienia wśród nich

27 R. Wood i T. Payne, Metody...

28 E. Malicka, Zarządzanie kompetencjami, wyd. WSM, 2005, s. 144.

29 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, 2002, s. 169.

odpowiednich i chętnych zmian innowacyjnych, dopiero wtedy można zdecy-dować się na źródła zewnętrzne. Na źródła zewnętrzne decydują się przeważnie firmy nowo zakładane, co jest zrozumiałe, i tu potrzebne jest wyjątkowo ostrożne podejście do pozyskiwanych pracowników, gdyż firma nie ma jeszcze żadnego doświadczenia poza chęcią realizowania kreatywności innowacyjnej. Natomiast firmy, w których stagnacja osiągnęła taki punkt, że trudno o dalszy pomysł na rozwój, zewnętrzne pozyskiwanie pracowników zainteresowanych innowacją przynosi firmie nie tylko osiągnięcia, ale i pobudza wszystkich do rozwoju.