Modelowanie klimatu innowacyjności w przedsiębiorstwie

Modelowanie klimatu innowacyjnego w firmie podobnie jak w przypadku kształtowania kultur proinnowacyjnych jest procesem złożonym i

długotrwa-51 A. Potocki, Wybrane metody humanizacji pracy, Ossolineum, Wrocław 1992 s. 32.

52 A. Mikuła, Klimat organizacyjny a kultura organizacyjna- próba systematyzacji pojęć, s. 34-35.

53 M. Syper, Modelowanie klimatu innowacyjnego w firmie jako klucz do sukcesu, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 1/2006, s. 3.

Rys. 3.2.1. Wspólne cele organizacji o klimacie innowacyjnym

Źródło: Syper M., Modelowanie klimatu innowacyjnego w firmie jako klucz do sukcesu, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 1/2006, s. 3.

Ukierunkowanie na innowacyjność Wysoki

stopień ryzyka

Nacisk na profesjonalizm

łym. Możemy wyszczególnić kilka głównych zasad, którymi trzeba się kierować w procesie kreowania klimatu innowacyjnego⁵⁴:

• Po pierwsze cele organizacji muszą być odbierane przez pracowników, jako swo-jego rodzaju wyzwania (posiadać pewien stopień trudności, ale też nie za wysoki).

• Po drugie trzeba pozostawiać pracownikom swobodę w wykonywaniu po-wierzonych zadań, pod względem doboru sposobów i narzędzi.

• Po trzecie menedżerowie i kierownicy powinni akcentować istotę i znaczenie pomysłów, zachęcać pracowników do podejmowania inicjatywy, zgłaszania propozycji ulepszania pracy, oferowanych produktów i usług. Pomysły nie po-winny być poddawane krytyce, ośmieszane, ale przyjmowane z zainteresowa-niem. Przełożeni powinni oferować swoje wsparcie w realizacji pomysłów.

• Po czwarte w organizacji musi mieć miejsce duża tolerancja dla ryzyka i po-pełnianych błędów.

• Po piąte uwalnianie i wykorzystywanie potencjału twórczego pracowników jest możliwe dzięki swobodnemu przepływowi informacji i wiedzy w organi-zacji, co wspomagają istniejące nieformalne kanały komunikacyjne pomię-dzy pracownikami a przełożonymi.

• Po szóste natomiast funkcja menedżera sprowadza się głównie do stymulowania rozwoju i inspirowania pracowników, nie zaś do ich kontrolowania.

Klimat innowacyjny opiera się na wzajemnym zaufaniu pomiędzy pracowni-kami, a przełożonymi. Menedżerowie, kierownicy występują w roli partnerów, doradców, konsultantów, zacierają się granice pomiędzy przełożonymi a pod-władnymi⁵⁵. Tworzenie klimatu innowacyjnego w organizacji sprowadza się do konieczności szczegółowego informowania pracowników o zachodzących zmia-nach oraz uzasadnianie wyboru stosowania konkretnych rozwiązań w procesie zarządzania i organizacji pracy. Programy informacyjne powinny być wzboga-cane o programy edukacyjne, treningi czy szkolenia rozwijające kompetencje pracowników kluczowe z punktu widzenia realizowanych celów. Systemy mo-tywowania i oceniania w organizacji powinny służyć jak najlepszemu wykorzy-staniu potencjału pracowniczego, zachęcaniu pracowników do przedstawiania i wdrażania pomysłów, wyzwalania tkwiącej w nich innowacyjności oraz brania odpowiedzialności za podejmowane działania. Duże znaczenie ma tu także

tole-54 Tamże.

55 M. Syper, Modelowanie klimatu innowacyjnego w firmie jako klucz do sukcesu, Zarządzanie Zasobami Ludz-kimi 1/2006, s. 6-7.

rowanie błędów popełnianych w procesie pracy twórczej podwładnych⁵⁶. Budowanie klimatu innowacyjnego może przebiegać w kilku etapach, mo-żemy wyodrębnić następujące⁵⁷:

• etap pierwszy obejmuje rozpoznanie – dokonanie wstępnej diagnozy oceny pod kątem nastawienia dotworzenia klimatu kreatywności i innowacji w organizacji,

• etap drugi sprowadza się do zbierania informacji czyli uszczegółowienia in-formacji odnośnie poprzedniego etapu w oparciu o obserwacje,

• etap trzeci to diagnoza obejmująca identyfikacje tych obszarów kultury i klimatu, które powinny zostać poddane przekształceniom strategicznym i strukturalnym,

• etap czwarty obejmuje projektowanie zmian, w który aktywnie powinni się włączać pracownicy, co stanowi podstawę powodzenia podjętych działań,

• etap piąty to wdrażanie wcześniej zaprojektowanych zmian przy zaangażo-waniu całego personelu.

Rozwój klimatu innowacyjnego możliwy jest tylko w środowisku pracowni-ków cechujących się dużym stopniem samodzielności i fachowości oraz wykazu-jących się umiejętnościami pracy zespołowej i organizacji pracy.

W tym miejscu warto by jeszcze odwołać się do pojęcia pozytywnego kli-matu organizacji „[...] jest to klimat, który sprzyja takim zachowaniom pracow-ników, które działają na organizacje prorozwojowo, który spełnia wartości, które są szczególnie ważne dla jednostki, a jednocześnie poczucie to jest podzielane przez członków organizacji”⁵⁸.

W myśl powyższej definicji można tutaj nawiązać do szeregu praktyk stoso-wanych w organizacjach związanych m.in. ze wzbogacaniem pracy, dostarcza-niem informacji zwrotnej, udoskonaladostarcza-niem systemów motywacyjnych, ofero-wanym wsparciem dla indywidualnego rozwoju osobistego, rozwoju talentów, zwiększaniem odpowiedzialności czy samodzielności pracowników.

Nawiązując do powyższego schematu poprzez klarowność rozumie się fakt,

56 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie i działanie., Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 2000, s. 126-127.

57 M. Syper, Modelowanie klimatu innowacyjnego w firmie jako klucz do sukcesu, Zarządzanie Zasobami Ludz-kimi 1/2006, s. 10.

58 M. Stankiewicz M. J., (red.), Pozytywny Potencjał Organizacji. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, wyd.

Dom Organizatora, Toruń 2010, s. 118, http://repozytorium.umk.pl/bitstream/handle/item/1839/Pozy-tywny%20Potencja%C5%82%20Organizacji.pdf?sequence=1 ( dostęp z dnia 23.06.2014 r.).

że pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje i jaki to ma związek z celami organizacji. Wpływają na to m.in.: czytelna kultura organizacji, przejrzyste struk-tury, jasne kryteria oceny pracowników, jawność procedur. W wymiarze nagra-dzania odnosi się to do otrzymywania satysfakcjonujących zarobków, adekwat-nych do wysiłku oraz uznania. Panujące w organizacji standardy związane są z podnoszeniem, jakości wykonywanych zadań oraz ciągłym doskonaleniem pra-cowników. Pozytywny klimat w tym obszarze przejawia się m.in. w możliwości wykorzystywania w pracy zainteresowań pracowników, rozwijania ich talentów, w dawaniu poczucia samorealizacji, wsparcia ze strony organizacji, dostarczaniu informacji zwrotnej, czy możliwości godzenia życia zawodowego z prywatnym.

Elastyczność to minimalizowanie ograniczeń w miejscu pracy i stwarzanie pra-cownikom możliwości bycia kreatywnymi i innowacyjnymi. Stwarza się warunki do swobodnego tworzenia i wdrażania innowacji poprzez znoszenie ograniczeń biurokratycznych. W wymiarze odpowiedzialności nawiązuje się do szerokiego zakresu kompetencji pracowników, do ich zwiększonej autonomii, niezależności i podejmowania ryzyka. Natomiast w ostatnim obszarze związanym z zaangażo-waniem w zespole nawiązuje się do poczucia solidarności w zespole, poczucia sympatii do współpracowników i dumy z pracy w tejże właśnie organizacji, moż-liwości liczenia na pomoc ze strony pracodawcy i przełożonych w razie pojawia-nia się problemów, nawet osobistych⁵⁹.

59 M. J. .Stankiewicz, (red.), Pozytywny Potencjał Organizacji. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, wyd.

Dom Organizatora, Toruń 2010, s. 119-120.

Rys. 3.2.2. Sześć wymiarów pozytywnego klimatu

Sposoby nagradzania Panujące w organizacji standardy Klarowny obraz

organizacji

Poczucie

samodzielności Zaangażowanie

w zespole Poczucie elastyczności

Źródło: Opracowanie własne na podstawie M.J. Stankiewicz (red.), Pozytywny Potencjał Organizacji.

Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, wyd. Dom Organizatora, Toruń 2010, s. 118 Wymiary pozytywnego klimatu organizacji

„Klimat jest odbierany przez pracowników, jako pozytywny, jeśli poszczegól-ne, wpływające na niego czynniki, osiągają wartość zbliżoną do oczekiwanej przez nich. Taki też pozytywny klimat działa korzystnie na zachowania pracow-ników, a przez to prorozwojowo na organizację”⁶⁰.