Organizacja procesu szkoleniowego w poszczególnych fazach procesu innowacyjnego

Szkolenie to planowany i systematyczny proces zmian w zachowaniu pracow-nika, umożliwiający zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji potrzebnych do właściwej realizacji zadań i zaspokojenia potrzeb personalnych przedsię-biorstwa⁴⁴. Jest inwestycją w pracowników, która ma wpłynąć na podniesienie, jakości i standardów pracy dzięki efektywnemu wykorzystaniu ich potencjału, a także pomóc w znalezieniu rozwiązania istniejących w przedsiębiorstwie pro-blemów⁴⁵. Szkolenia pracownicze są bardzo popularnym benefitem cenionym zarówno przez pracowników, którzy podnoszą swoje kwalifikacje zawodowe, jak i pracodawców, którzy zyskują coraz lepiej wykształconych pracowników.

Szkolenia pracownicze powinny być dostosowane do poszczególnych faz procesu innowacyjnego. Proces ten charakteryzuje się różną liczbą faz, zakre-sem, a niekiedy treścią. Prawidłowe wyodrębnienie tych faz, różniących się ce-lami, sposobami i miejscem realizacji, pozwala zaprojektować szkolenie, które będzie adekwatne do specyfiki tych faz. Poszczególne fazy procesu pozostają ze sobą w ciągłej zależności i wzajemnie się przenikają. Osoby realizujące okre-ślone zadania w poszczególnych fazach procesu posiadają szeroką i różnorod-ną wiedzę, gdyż proces innowacyjny wymaga podejścia interdyscyplinarnego, jak i specyficznych umiejętności. Z tego też względu istotną rolę w przedsiębior-stwie muszą pełnić szkolenia pracownicze, które powinny spowodować, iż pra-cownicy będę posiadać odpowiednią i aktualną wiedzę, umiejętności oraz kom-petencje niezbędne do realizowania zadań w poszczególnych fazach procesu.

Proces szkoleniowy powinien realizować następujące funkcje⁴⁶:

1. Funkcja innowacyjna – polegająca na stworzeniu warunków kreowania postę-pu, sprzyjających wprowadzeniu nowych rozwiązań. W szkoleniu pełniącym tę funkcję uczestniczą pracownicy, którzy mogą wpłynąć na sposób funkcjo-nowania organizacji, podejmują decyzję lub będą w przyszłości awansować.

2. Funkcja społeczna – polegająca na zacieśnieniu więzi między ludźmi, uczeniu się współpracy. Dotyczy to zwłaszcza rozwijania umiejętności interpersonalnych, które będą wykorzystywane do usprawniania kontaktów wewnętrznych i z klien-tami, szkolenia mają także integrować pracowników wobec wspólnych celów.

44 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003,s. 233.

45 P. Bramley, Ocena efektywności szkoleń, ABC Dom Wydawniczy, Kraków 2001 s. 67-72.

46 Z. Wiśniewski, A. Pocztowski (red.), Zarzadzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 177.

3. Funkcja adaptacyjna – polegająca na dostosowaniu wiedzy i umiejętności pracownika do wymagań stanowiska pracy. Szkolenia pełniące te funkcje są przeznaczone dla wszystkich nowo zatrudnionych oraz tych, którzy muszą się dostosować do zmian zakresu pracy.

4. Funkcja modernizacyjna – związana z potrzebą odnawiania kwalifikacji, któ-re z biegiem czasu stają się przestarzałe na skutek postępu w nauce i technice lub wymagają uaktualnienia na skutek rutyny. Szkolenie pełniące tę funkcję poprawia samopoczucie pracownika, pozwala mu się czuć kompetentnym na zajmowanym stanowisku, ale nie zapewnia mu dalszego awansu.

Na proces organizacji szkolenia składa się szereg elementów, takich jak⁴⁷:

• diagnoza potrzeb szkoleniowych,

• dobór uczestników szkolenia (grupy docelowej),

• ustalenie celów szkolenia,

• przygotowanie programów szkolenia z zakresu przekazywanych treści,

• wybór metod i form szkolenia,

• ustalenie miejsca i terminu szkolenia,

• dobór odpowiednich osób do prowadzenia szkolenia,

• przygotowanie materiałów szkoleniowych,

• przygotowanie budżetu,

• ocena skuteczności przeprowadzonego szkolenia.

Pierwszym elementem procesu szkolenia jest identyfikacja potrzeb szkole-niowych. Jeśli trafnie je zdiagnozujemy, nie narazimy się na straty wynikające z organizacji niepotrzebnego lub zbyt kosztownego przedsięwzięcia. Potrzeba szkoleń w przedsiębiorstwie innowacyjnym wynika z intensywnej konkuren-cji na rynku, walki o klienta, a także z chęci udoskonalania własnych procesów.

Przedsiębiorstwa innowacyjne chcąc przetrwać na rynku muszą wdrażać inno-wacje, aby nadążać za konkurencją. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych prze-biega na dwóch płaszczyznach: zbierania informacji i analizy faktów. Informa-cje o potrzebach szkoleniowych mogą pochodzić od: pracowników, klientów, odbiorców, dostawców, czyli tych wszystkich grup, które są zainteresowane funkcjonowaniem danego przedsiębiorstwa na rynku. W każdej fazie procesu innowacyjnego można zidentyfikować różne potrzeby szkoleniowe, gdyż fazy te różnią się między sobą specyfiką wykonywanych tam zadań. Potrzeba

szko-47 T. Waciński, K. Kiedrowska, Ekonomiczność szkoleń pracowniczych: poradnik menedżera, Dom wydawni-czy Elipsa, Warszawa 2002, s.25.

leń w pierwszej jak i drugiej fazie procesu innowacyjnego najczęściej wynika z przemian zachodzących na rynku jak i przemian w sferze nauki. Z prośbą o szko-lenie może wystąpić zarówno kierownik zespołu badawczego, jego pracownicy jak i kreatorzy pomysłów. Potrzebę szkoleń w fazie wdrożeniowej może zgłosić menedżer ds. innowacji jak i pracownicy zespołu wdrożeniowego. Najtrudniejszą fazą procesu innowacyjnego jest faza komercjalizacji, dlatego najwyższy szcze-bel przedsiębiorstwa musi podnosić swoje kompetencje na szkoleniach, aby nie zaprzepaścić wysiłków zarówno zespołu badawczego jak i wdrożeniowego.

Przedsiębiorca (właściciel) powinien uczestniczyć w szkoleniach we wszyst-kich fazach procesu innowacyjnego (to od niego zależy wielkość budżetu fi-nansowego przeznaczonego na szkolenia) gdyż to jemu powinno zależeć na poznaniu własnych pracowników i docenieniu ich kompetencji potrzebnych w rozwoju innowacyjności przedsiębiorstwa. Analiza potrzeb szkoleniowych to jeden z ważniejszych etapów w procesie szkolenia.

Drugim elementem składającym się na proces szkolenia jest odpowiedni dobór uczestników szkolenia. Kogo szkolić? Czy samych najlepszych pracowni-ków, najgorszych czy wszystkich, to jeden z problemów współczesnych przed-siębiorstw. Bogata literatura z tego zakresu zarówno polska jak i zagraniczna nie podaje konkretnego rozwiązania tego problemu. Jeśli weźmiemy jednak pod uwagę poszczególne fazy procesu innowacyjnego, to można wnioskować, że należy szkolić tych pracowników, którzy realizują zadania w konkretnych fazach procesu. Ważnym elementem przy organizowaniu szkolenia jest budżet finan-sowy przeznaczony na szkolenie. Jeśli przedsiębiorstwo ma niewielki budżet, to najczęściej wybierani są pracownicy, którzy osiągają najlepsze wyniki, a później szkolą swoich współpracowników. Przedsiębiorstwo innowacyjne jest specyficz-nym przedsiębiorstwem ze względu na realizowaną działalność, dlatego dobrze byłoby, gdyby na szkolenia kierowani byli wszyscy pracownicy realizujący za-dania w określonych fazach procesu innowacyjnego. Należy tutaj pamiętać, iż każdy pracownik ma różny poziom wiedzy, umiejętności, kompetencji, dlatego warto dążyć do wyrównania tych poziomów.

Trzecim elementem procesu szkolenia jest ustalenie celów ogólnych i szcze-gółowych szkolenia. Cele szkoleniowe wynikają z identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych organizacji i jej pracowników. Cele te powinny jasno określać korzyści dla organizacji i jej pracowników. Jasne określenie celów szkolenio-wych pozwala na opracowanie programu i wyboru metod szkolenioszkolenio-wych, które doprowadzą uczestników do rozwinięcia potrzebnej im wiedzy, umiejętności

i kompetencji z danego tematu. Do wyznaczania celów szkoleniowych pomocna jest zasada SMART, zgodnie, z którą cel musi być⁴⁸:

• specyficzny – czyli maksymalnie dobrze określony,

• mierzalny – czyli sformułowany ilościowo, tak, aby można było przeliczyć przyrost kompetencji, wiedzy i umiejętności,

• akceptowalny – czyli możliwy do przyjęcia przez uczestników,

• realistyczny – możliwy do realizacji w danych warunkach,

• terminowy – czyli możliwy do realizacji w konkretnym czasie.

Cele szkoleniowe w przedsiębiorstwie innowacyjnym powinny być dostoso-wane do konkretnych faz procesu innowacyjnego. Cele te zazwyczaj będą różne dla poszczególnych faz, chociaż w niektórych przypadkach, cele te mogą być takie same, jak w przypadku szkolenia z kreatywności. Polska firma szkoleniowa Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii, która powstała z połącze-nia Akademii Rolniczej i Politechniki Szczecińskiej prezentuje na swojej stronie internetowej bogatą ofertę szkoleniową z wdrażania innowacji. Cele szkolenio-we, jakie zamieszcza na swoich broszurach reklamowych to m.in.⁴⁹:

1. Pogłębienie zrozumienia idei i rodzajów innowacji.

2. Zapoznanie z modelami innowacji i metodykami generowania innowacji.

3. Rozwój umiejętności wyszukiwania innowacyjnych rozwiązań i kreatywne-go myślenia.

4. Podwyższenie efektywności pracy zespołowej przy niestandardowych za-gadnieniach.

Przedstawione cele są celami ogólnymi, natomiast cele szczegółowe są do-precyzowane już na życzenie przyszłego klienta. Cele szkoleniowe jak i program szkolenia powinien być przez szkoleniowca zawsze uzgadniany z osobami odpo-wiedzialnymi za proces szkolenia.

Kolejnym bardzo ważnym elementem w procesie szkolenia jest przygotowa-nie treści programowych, które będą przekazane uczestnikom szkolenia. Treści te powinny być przygotowane i przekazane w sposób zrozumiały i czytelny dla

48 M. Kossowska, Ocena i rozwój umiejętności pracowników, Wydawnictwo AKADE, Kraków 2000, s.96-97.

49 Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii, www.innowacje.zut.edu (data wejścia 12.08.2014 r.)

wszystkich uczestników szkolenia. Powinny być dostosowane do przyjętych ce-lów szkoleniowych i zawierać aktualne informacje związane z tematyką szkole-nia. W treściach tych jasno powinno być sprecyzowane, jaką wiedzę, umiejętno-ści i kompetencje nabędą uczestnicy po odbyciu szkolenia. Przykładowe treumiejętno-ści programowe prezentowane przez firmę Regionalne Centrum Innowacji i Trans-feru Technologii to⁵⁰:

1. Typy i rodzaje innowacji.

2. Modele innowacji: Business model Canvas, Strategia Błękitnego Oceanu.

3. Techniki kreatywności w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji.

4. Metodyka Design Thinking.

5. Elementy programowania Neurolingwistycznego (NLP) w innowacjach.

Firmy szkoleniowe prezentują zazwyczaj ogólny program szkolenia, nato-miast bardziej szczegółowy można uzyskać po rejestracji na stronie interneto-wej. Wynika to z obawy przed konkurencją i chęci pozyskania informacji o przy-szłym potencjalnym kliencie.

Następnym ważnym elementem procesu szkolenia jest wybór metod oraz form szkoleniowych. Stosowane metody szkoleniowe są uzależnione miedzy in-nymi od takich zmiennych jak:

• zakres tematyczny szkolenia,

• skład osobowy i liczebność grupy docelowej,

• cel zajęć,

• faza procesu innowacyjnego.

Jak pisze A. Andrzejczak, do metod szkoleniowych zaliczamy: wykład, dys-kusje, odgrywanie ról, filmy i nagrania video, zagadki i rebusy, ćwiczenia, testy i kwestionariusze, analiza przypadków⁵¹.

Wykład to metoda, podczas, której prowadzący koncentruje się głównie na przekazaniu wiedzy uczestnikom szkolenia. Metoda ta jest bardzo wydajna pod względem ilości przekazywanej wiedzy w danym czasie. Obecnie do podstawo-wej formy wykładu wprowadza się wiele modyfikacji, aby ograniczyć wady tej

50 www.innowacje.zut.edu.pl (data wejścia 10.08.2014 r.).

51 A. Andrzejczak, Projektowanie i realizacja szkoleń, PWE, Warszawa 2010, s. 138-142.

metody, m.in. prowadzone są tzw. mini wykłady (krótkie wykłady), aby słuchacze podczas prowadzonego wykładu nie zachowywali się w sposób bierny i brali aktywny udział w wykładzie.

Dyskusja jest metodą, która daje możliwość uczestnikom szkolenia przedsta-wienia swoich emocji, wątpliwości i poglądów. Jest ona zorganizowaną formą wymiany myśli i poglądów na dany temat. Podczas dyskusji można zaobserwo-wać, co uczestnicy szkolenia wiedzą na dany temat, pozwala wyjaśnić wątpli-wości, zrozumieć opinie innych uczestników, rozwiązać konkretny problem, po-prawić stosunki interpersonalne, a także ukształtować poglądy i przekonania na dany temat. Do najbardziej znanych form dyskusji należą:

• Burza mózgów – to poszukiwanie niekonwencjonalnego rozwiązania kon-kretnego problemu za pomocą określonych reguł postępowania. Składa się z dwóch etapów:

 generowania pomysłów

 analizy i oceny zgłoszonych pomysłów.

• Dyskusja panelowa – biorą w niej udział dwie grupy: osoby dyskutujące i obserwatorzy. W roli dyskutantów występują eksperci, którzy posiadają wiedzę specjalistyczną i doświadczenie w zakresie danego tematu. Obser-watorzy (uczący się) przyglądają się wymianie argumentów i poglądów. Nad przebiegiem tej dyskusji czuwa doświadczony prowadzący, tzw. moderator, którego zadaniem jest pilnować limitu wypowiedzi, aby każdy ekspert miał możliwość wypowiedzi.

• Dyskusja plenarna – polega na swobodnej wymianie poglądów między uczestnikami znajdującymi się na sali.

• Dyskusja wielokrotna – większa część tej dyskusji odbywa się z podziałem na podgrupy. Dyskusja ta może dotyczyć tego samego zagadnienia lub wyzna-czonych różnych elementów składających się na jakąś całość.

Metoda odgrywania ról polega na tym, że jedni uczestnicy szkolenia są aktora-mi i ogrywają określone role na podstawie otrzymanego scenariusza, a inni są ob-serwatorami. Przedmiotem dyskusji i analizy jest inscenizacja, a aktorzy otrzymu-ją informację zwrotną o odegranej roli. Metoda ta może rozwijać empatię wśród uczestników, a także uświadamia im sposób wnioskowania i działania innych osób.

Korzystanie z filmów i nagrań wideo to metoda polegająca na jednokierun-kowej komunikacji. Może ona znacząco wpływać na efekty uczenia się, bowiem

lepiej zapamiętujemy przekazane treści, jeśli je jednocześnie widzimy i słyszymy.

Stosowanie zagadek i rebusów to metoda stymulująca kreatywność uczestni-ków zajęć, uruchamia w nich swobodne i logiczne myślenie. Umożliwia ona uczenie się na podstawie własnego doświadczenia, wprowadza zaangażowanie, zabawę.

Ćwiczenia wyrabiają w uczestniku szkolenia umiejętności zastosowania przy-swojonej wiedzy w praktyce, utrwalają wiadomości nabyte podczas szkolenia.

Metoda ta umożliwia uczenie się poprzez powtarzanie określonej czynności kil-kakrotnie z wykorzystaniem zasady stopniowania trudności.

Testy i kwestionariusze są często stosowane, jako metody szkolenia. Testy sprawdzają efektywne słuchanie, zaś kwestionariusze badają style przewodze-nia. Ich wyniki pokazują indywidualne możliwości i ograniczenia uczestników szkolenia. Metoda ta pozwala uświadomić sobie własną wiedzę i sytuację. Sty-mulują one dyskusję pomiędzy uczestnikami szkolenia i motywują ich do dal-szego doskonalenia się. Testy i kwestionariusze mogą być wstępem do dalszych etapów szkolenia się⁵².

Analiza przypadków to metoda polegająca na wykorzystaniu opisu określo-nego przykładu do analizy, wyciągania wniosków lub podejmowania decyzji.

Umożliwia rozważenie jakiejś sytuacji zbliżonej do rzeczywistości. Polega na przedstawieniu warunków, w jakich znalazła się organizacja, zespół, czy osoba, a także na opisaniu okoliczności i problemów do rozwiązania.

Analizując metody szkoleniowe, można pokusić się o przypisanie ich do kon-kretnych faz procesu innowacyjnego. I tak, w fazie pomysłów należy stosować te metody, które wpływają na podniesienie poziomu kreatywności oraz anali-tycznego myślenia wśród pracowników. Można tu stosować zarówno metody ćwiczeniowe, rebusowe, filmy, jak również dyskusje, analizę przypadków czy wy-kład. W fazie wdrożenia można stosować wykład, ćwiczenia, filmy, analizę przy-padków, dyskusje. Metody zastosowane w tej fazie mają pomóc innowatorom wprowadzać zmiany oraz zwiększać ich poziom wiedzy. W ostatniej fazie komer-cjalizacji, można stosować wykład, analizę przypadków, ćwiczenia, odgrywanie ról, filmy, dyskusje. Należy pamiętać, że wybór metod szkolenia zależy od pro-wadzącego, który powinien jednak przed szkoleniem skonsultować je z osobami odpowiedzialnymi za proces szkolenia w przedsiębiorstwie. Zdaniem P. Fuksa,

52 Tamże, s.151.

dyrektora ds. sprzedaży rozwiązań e-learning w Asseco Business Solutions S.A, podczas szkolenia należy łączyć różne metody dla osiągnięcia założonych celów szkoleniowych⁵³. Ważne jest, aby metody szkoleniowe motywowały oraz stwa-rzały możliwość aktywnego uczestnictwa szkolonego w wykonywaniu ćwiczeń praktycznych⁵⁴.

Szkolenie może przybrać również formę coachingu bądź mentoringu⁵⁵. W literaturze dotyczącej tych zagadnień, autorzy dość mocno podkreślają, iż co-aching jest najczęściej mylony z mentoringiem. Mentoring polega na procesie nauczania, pod okiem wysoko wykwalifikowanego specjalisty, w celu uzyskania jak najlepszych efektów pracy przez podopiecznych. Mentorzy motywują swo-ich podopiecznych do wykonywania określonych zadań oraz udzielają porad eksperckich wskazówek, które bezwzględnie powinny być realizowane przez podopiecznych. Natomiast coachowie przez odpowiednie zadawanie pytań, szczerą rozmowę, motywowanie, dążą do tego, aby osoby poddawane proceso-wi coachingu same znalazły dla siebie skuteczne i satysfakcjonujące rozproceso-wiązanie do osiągnięcia ustalonych celów. Mentorzy przekazują własne doświadczenie praktyczne, uważając, iż jest to najlepsza droga do osiągnięcia znaczących rezul-tatów, a coachowie przedstawiają pewne drogi, którymi mogą podążać ich pod-opieczni, ale to oni sami muszą wybrać dla siebie najlepszą drogę. W praktyce, szkoleniowcy często łączą obie formy szkolenia, jeśli podczas szkolenia, zachodzi taka konieczność⁵⁶.

Odnosząc formy szkolenia do faz procesu innowacyjnego, można przyjąć, że dla pierwszej fazy odpowiednią formą szkolenia byłby coaching, gdyż od pra-cowników wymaga się, aby sami kreowali pomysły. W fazie drugiej jak i trzeciej można łączyć zarówno elementy coachingu jak i mentoringu. Trener próbuje tak kierować szkoleniem, aby to pracownicy sami doszli do konkretnego rozwiąza-nia, natomiast w przypadku braku pomysłów ze strony szkolących się, sam pro-ponuje rozwiązanie.

Kolejnym etapem ustalanym przy procesie szkolenia jest wybór miejsca i terminu szkolenia. Po dogłębnej analizie literatury na temat szkoleń

pracow-53 www.pifs.org (data wejścia 10.08.2014r.).

54 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s.457.

55 www.szkoleniapracownicze.pl (data wejścia 07.07.2014r.).

56 www.growmen.pl (data wejścia 01.08.2014r.).

niczych⁵⁷ można wyodrębnić, ze względu na miejsce, szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne. Szkolenie wewnętrzne przeprowadzane jest w wewnątrz organi-zacji przez osobę, która jest pracownikiem bądź osobę wynajętą spoza przedsię-biorstwa. Szkolenie zewnętrzne prowadzone jest poza organizacją przez osobę wynajętą, spoza przedsiębiorstwa jak również osobę będącą jej pracownikiem.

Szkolenie zewnętrzne jak i wewnętrzne może być indywidualne lub zespołowe w zależności od tego, czy odbiorcą jest jednostka lub grupa.

Często od budżetu finansowego przeznaczonego na szkolenie zależy wybór miejsca szkolenia. Szkolenie pracowników poza przedsiębiorstwem wpływa kreatywnie na pracowników, co ukazują badania dotyczące szkoleń pracowni-czych. Dlatego w pierwszej fazie procesu innowacyjnego warto przeprowadzić szkolenie poza przedsiębiorstwem. Natomiast szkolenie pracowników w dru-giej i trzeciej fazie procesu może odbywać się w przedsiębiorstwie lub poza nim w zależności od budżetu finansowego przeznaczonego na szkolenie.

Termin szkolenia to kolejna istotna kwestia w procesie szkoleniowym. Termin powinien być dostosowany do możliwości czasowych potencjalnych uczestni-ków. W przypadku, jeśli pracownicy są delegowani przez zakład pracy, to wtedy najlepiej, aby szkolenie było zorganizowane w godzinach ich pracy. Należy mieć również na uwadze, że pracownicy uczestniczący w szkoleniu wewnętrznym w swoim przedsiębiorstwie, muszą mieć zapewnione odpowiednie warunki, tak, aby nikt ze współpracowników nie zakłócał im szkolenia. Termin szkolenia uza-leżniony jest często od sytuacji przedsiębiorstwa. Ustalany jest już podczas opra-cowania polityki szkoleniowej, natomiast, jeśli zajdzie taka potrzeba to szkolenie należy zorganizować natychmiast⁵⁸.

Dobór odpowiedniej kadry do prowadzenia szkolenia to jeden z najistot-niejszych elementów w procesie szkolenia. Wybór właściwej osoby jest istotnie ważnym działaniem, gdyż to od prowadzącego zależy w dużej mierze efektyw-ność procesu szkoleniowego. Dlatego tak dużą uwagę należy poświęcić zwe-ryfikowaniu poziomu wiedzy praktycznej jak i teoretycznej danej osoby. Ważne jest również, aby prowadzący opisał, jaki będzie efekt szkolenia, to znaczy, jaką wiedzę, umiejętności, kompetencje nabędą uczestnicy po szkoleniu. Ponadto, prowadzący wybiera metody szkolenia i określa ramy czasowe potrzebne do

57 A. Kacprzak, M. Lewandowski, Coaching teoria i praktyka na przykładzie Polski i Finlandii, Postępy Techniki Przetwórstwa Spożywczego, Wyd. Wyższa Szkoła Menedżerska, Warszawa nr 2/2011, s.117-124.

58 M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Oficyna Ekonomiczna, Kra-ków 2003, s.163.

przekazania danego zasobu wiedzy. Określa również, pomoce, jakie będą wyko-rzystane w trakcie szkolenia. Przy wyborze szkoleniowca kierować się możemy między innymi takimi przesłankami jak:

• posiadana wiedza i doświadczenie w dziedzinie innowacji,

• umiejętności interpersonalne,

• doświadczenie w prowadzeniu szkoleń z zakresu innowacji,

• referencje z poprzednio przeprowadzonych szkoleń.

Kto więc może zostać szkoleniowcem? Szkoleniowcem może być osoba, któ-ra jest⁵⁹:

• bezpośrednim przełożonym,

• pracownikiem specjalnych wewnętrznych działów firmy, np. dział szkole-niowy, dział ds. innowacji,

• empatycznym liderem w dziedzinie innowacji,

• członkiem zarządu przedsiębiorstwa,

• uważana za eksperta z dziedziny innowacji spoza przedsiębiorstwa.

W literaturze z zakresu szkoleń, autorzy mocno akcentują, że bezpośredni przełożony może nie być dobrym szkoleniowcem dla swoich pracowników. Czy pracownicy będą wstanie zaufać swojemu przełożonemu i zwierzą mu się na szkoleniu ze swoich słabości, ograniczeń, tak, aby to nie było wykorzystane póź-niej przeciwko nim? Czy przełożony będzie obiektywny w stosunku do wszyst-kich swoich pracowników i nie będzie nikogo na szkoleniu faworyzował? Tawszyst-kich pytań jest wiele, natomiast z punktu widzenia przedsiębiorstwa jest to działanie, które nie wymaga dużych nakładów finansowych na szkolenie, ale czy odnosi zamierzone efekty?

Przedsiębiorstwa innowacyjne zanim zweryfikują kompetencje szkoleniowca zewnętrznego muszą dokonać wyboru firmy szkoleniowej. W dzisiejszych cza-sach, gdzie obserwujemy ciągły rozwój usług szkoleniowych, pojawia się coraz więcej firm oferujących podobną tematykę szkoleń. Czym zatem kierować się przy wyborze firmy szkoleniowej, która w pełni odpowie na nasze zapotrzebowanie

Przedsiębiorstwa innowacyjne zanim zweryfikują kompetencje szkoleniowca zewnętrznego muszą dokonać wyboru firmy szkoleniowej. W dzisiejszych cza-sach, gdzie obserwujemy ciągły rozwój usług szkoleniowych, pojawia się coraz więcej firm oferujących podobną tematykę szkoleń. Czym zatem kierować się przy wyborze firmy szkoleniowej, która w pełni odpowie na nasze zapotrzebowanie

W dokumencie innowacyjne Uwarunkowania przekształceń (Stron 89-101)