Wzory kulturowe sprzyjające innowacyjności

Kultura powstaje na fundamencie wartości, wzorców oraz norm ukierunko-wujących zachowania ludzkie i tworzących w miarę spójny sposób interpreto-wania rzeczywistości¹⁴. Innowacje przenikają obecnie wszystkie fazy działalności gospodarczej, przejawiając się w projektach, produktach, działaniach marketin-gowych, obsłudze klienta, zarządzaniu, a nawet ustalaniu ceny. Każde przedsię-biorstwo musi być zorientowane proinnowacyjnie, aby dostarczać lepszych oraz oszczędniejszych wyrobów i usług¹⁵. Potencjał innowacyjny jest więc zbiorem wzajemnie powiązanych elementów – zasobów, które dzięki wykonywanej pra-cy przekształcone zostaną w nowy stan rzeczy, dzięki możliwościom konkret-nych środków i sił tworzenia nowych wartości¹⁶.

Proces innowacyjny oznacza generowanie idei innowacyjnej niezależnie od tego, jakiego pomysłu dotyczy lub na jakim obszarze działalności innowa-cyjnej powstaje, a następnie na tworzeniu, projektowaniu oraz pierwszej reali-zacji¹⁷. Proces ten odnosi się do przedziału czasowego począwszy od pierwszej koncepcji aż do pierwszej realizacji i jest on ciągiem zdarzeń, koniecznych dla komercjalizacji każdej innowacji¹⁸.

Brilman wskazuje na orientację na przyszłość, otwartość na zmiany, podejmo-wanie ryzyka, eksperymentopodejmo-wanie, kreatywność, zaufanie, współpracę, wzajemne wsparcie, tolerancję dla błędów, wizję, ambitne wyzwania, cele dotyczące innowa-cji, wiarę w działanie, uprawomocnienie, swobodne zgłaszanie pomysłów, wspie-ranie nowych idei, tolerowanie dyskusji nad zgłaszanymi pomysłami¹⁹. Inny au-tor za kluczowe wzory innowacyjności uważa: podejmowanie ryzyka, tolerancje, pracę zespołową i szybkość w działaniu²⁰. Sikorski natomiast wskazuje te aspekty, gdzie pracownicy sami sobie radzą z niepewnością w oparciu o posiadaną wiedzę, umiejętności, doświadczenie, jak tworzone są sieci więzi korporacyjnych (zespoły zadaniowe, styl kierowania ukierunkowany na usamodzielnianie się pracowników,

14 B. Bjerke, Kultura a style przywództwa, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 45.

15 Fazy procesu innowacyjnego w przedsiębiorstwie [w:] www.naukaigospodarka.pl [dostęp 2014.04.25].

16 L. Białoń, (red.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Wyd. Placet, Warszawa 2010, s. 65.

17 W. Janasz, (red.), Strategie innowacyjne przedsiębiorstw, Wyd. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001, s. 195.

18 P. Niedzielski, Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych [w:] Przedsiębiorstwo usługowe.

Zarządzanie, red. B. Filipiak i A. Panasiuk, PWN, Warszawa 2008, s. 240.

19 J Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 172.

20 O’Reilly C. A., Corporations, and Commitment: Motivation and Social Control in Organisations, California Management Review Summer 1989.

orientacja na rezultaty, proces, klienta, dynamiczna, częsta komunikacja)²¹.

Kultura organizacji stanowi jakby „duszę”, „osobowość” przedsiębiorstwa, a kultura innowacyjności – duszę pełną entuzjazmu w zakresie działalności inno-wacyjnej. To właśnie elementy kulturowe w dużym stopniu wpływają na stopień konkurencyjności i innowacyjności organizacji. Poniżej przedstawiono zestawie-nie cech klasycznych i proinnowacyjnych kultur organizacji.

Proinnowacyjne kultury organizacji są nastawione pozytywnie do innowacji w firmie. Cechuje je przede wszystkim pragmatyzm, egalitaryzm, kolektywizm,

eks-21 Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacjach. Społeczno-kulturowe skutki zachowań, cz. III, Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 260.

Tabela 3.1.1. Zestawienie cech proinnowacyjnych i klasycznych kultur organizacji

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Adamik, Kulturowe uwarunkowania skuteczności działań innowa-cyjnych przedsiębiorstw, Współczesne Zarządzanie 1/2012, s. 175-176

Proinnowacyjne kultury organizacji Klasyczne kultury organizacji

Pozytywne nastawienie do innowacji Negatywne lub obojętne nastawienie do innowacji Ekstrawertyzm (otwartość na współpracę, innowacje) Introwertyzm (brak otwartości)

Innowacyjność (aktywność w działalności innowacyjnej) Zachowawczość (brak aktywności)

Pragmatyzm (elastyczne, operatywne, zaradne) Biurokratyczność (sztywne, sformalizowane, zhierar-chizowane)

Egalitaryzm (realizujący więzi współpracy z licznymi

partnerami) Elitaryzm (realizujący więzi współpracy z nielicznymi, wyselekcjonowanymi partnerami)

Mały dystans władzy Duży dystans władzy

Kolektywizm (wspólny interes, ponad jednostkowe

poświęcanie się, zaufanie, zaangażowanie) Indywidualizm Kobiecość (duża elastyczność, budowanie dobrego

kli-matu współpracy, realizowanie wartości społecznych) Męskość (realizowanie wartości ekonomicznych, mała elastyczność)

Duża tolerancja niepewności Mała tolerancja niepewności

Gotowość do podejmowania ryzyka Brak gotowości do podejmowania ryzyka Duża pro partnerskość (harmonia, stosunki osobiste,

relacje między partnerami, kontakt face to face) Silna pro transakcyjność Bezceremonialność (partnerstwo) Ceremonialność

Polichromizm (dobre relacje) Monochronizm (duże znaczenie punktualności, har-monogramów)

Ekspresyjność (bezpośredni kontakt, wyrażanie zdania,

dyskusja, ożywiona mimika, gestykulacja) Powściągliwość

Motywacja wewnętrzna Motywacja zewnętrzna

Otwartość na zmiany (autonomia, samokierowanie,

silna motywacja wewnętrzna) Konserwatyzm (bezpieczeństwo, przywiązanie do trady-cji, silna motywacja zewnętrzna)

Transcendentyzm (skłonność do opiekuńczości,

powiększania bogactwa innych) Chęć do indywidualnego wzrostu (własne interesy, żądza władzy)

Sprawna sieć komunikacyjna Słabe kanały komunikacji

presyjność, otwartość na zmiany czy kobiecość. W MSP jest to istotne, ponieważ za-ufanie pomaga sprawnie kierować firmą, pracownicy są bardziej aktywni a zarząd firmy dostrzega potrzebę wprowadzania zmian i kreowania nowego wizerunku.

Do głównych barier kulturowych uwarunkowań innowacyjności organizacji należy zaliczyć: introwertyczność, czyli brak otwarcia na współpracę z otocze-niem, protransakcyjność, nieufność wobec partnerów, monochronizm (duże przywiązanie do harmonogramów, punktualności), zachowawczość związaną z niechęcią do podejmowania ryzyka, brakiem aktywności, konserwatywnym podejściem do zmian, przywiązaniem do tradycji, nastawienie na osiąganie wartości ekonomicznych, kierowanie się własnymi interesami, żądzą władzy (męskość), brakiem doświadczenia w harmonijnym współdziałaniu czy słabo rozwinięte kanały komunikacji. Dlatego głównym czynnikiem sukcesu w tym obszarze jest posiadanie przez przedsiębiorstwo zespołu o właściwym wykształ-ceniu, doświadczeniu, otwartego na zmiany i wyzwania, umiejącego współdzia-łać i radzić sobie w różnych sytuacjach, zarażających pozostałych pracowników fenomenem innowacyjności. Istotne jest także nastawienie kierownictwa firmy do postaw i działania innowacyjnych pracowników. Często są to źródła rozwoju nowych idei, odniesienia przez firmę sukcesu i stanie się innowacyjną firmą²². 3.1.3. Kształtowanie kultury innowacyjności i jej diagnoza

w przedsiębiorstwie

Kształtowanie kultury innowacyjności jest procesem złożonym i długotrwa-łym, przebiegającym w różnych fazach.

Faza pierwsza obejmuje rozpoznanie i przeanalizowanie kluczowych de-terminantów innowacyjności.

Faza druga: kształtowania kultury innowacyjności obejmuje działania związane z grupowaniem – kategoryzacją determinantów innowacyjności.

Faza trzecia odnosi się do wyboru pożądanych wzorów kulturowych np., jako swego rodzaju „osobowość organizacji”. Tym silniejsza jest ta osobowość, im bardziej oryginalna kultura, im silniej jest przestrzegana i im większa jest grupa jej „nosicieli”, w proporcji do pozostałych członków organizacji. Tak pojmowana kultura zakorzenia się w psychice członków organizacji. Proces ten bywa

okre-22 S. Motyka, Wewnętrzne uwarunkowania kreowania systemu innowacji w organizacji [w:] http://www.ptzp.

org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2013/p019.pdf (dostęp 2014.06.11).

ślany mianem akulturacji lub socjalizacji i polega na wpojeniu kultury jednostce przez grupę. Dokonuje się to poprzez nagrody i kary, którymi grupa dysponuje w stosunku do jednostki. Wśród nagród najważniejsze są: dobrowolnie świadczo-na współpraca i pomoc w podejmowanych przez jednostkę działaniach, uzświadczo-nanie, prestiż, popularność i wszelkiego rodzaju spontaniczne, honorowe wyróżnienia.

Kary to przede wszystkim brak nagród, ale także bardziej aktywne działania po-dejmowane przeciwko „niesfornej” jednostce: sabotowanie podejmowanych przez nią działań, zła opinia, uwłaczające plotki, niski prestiż i ogólnie brak popar-cia przez grupę, w skrajnych przypadkach zaś izolacja i ostracyzm, czyli usunięcie z grupy. Nagrody spotykają tych członków organizacji, którzy demonstrują zacho-wania, poglądy, postawy i upodobania zgodne z obowiązującą normą kulturową.

Kary zaś przeznaczone są dla tych, którzy nie przejawiają przynależności do kultu-rowej wspólnoty. W ten sposób kultura rozprzestrzenia się i umacnia²³.

Faza czwarta to dobór narzędzi umożliwiających wdrażanie bądź doskonalenie kultury innowacyjności. Stanowi to głównie nawiązanie do struktury organizacyjnej oraz systemu zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji. Kierownictwo ma moż-liwość stymulowania działalności innowacyjnej poprzez wykorzystywanie narzędzi doboru pracowników, motywowania, rozwoju czy oceny, kładąc nacisk na pozyski-wanie pracowników o obiecującym potencjale i wpłypozyski-wanie na kształtopozyski-wanie wśród nich pożądanych postaw i zachowań takich jak m.in. kreatywność, aktywność, inicja-tywa, otwartość na zmiany, czy chęć uczenia się²⁴.

Aby dobrze zobrazować zagadnienia związane z procesem tworzenia kultury innowacyjności zaproponowano sześć zasad tworzenia kultury innowacyjności, na potrzeby badań przeprowadzonych przez IBM wśród 1500 dyrektorów zarzą-dzających przedsiębiorstwami w 60 krajach²⁵:

• Po pierwsze trzeba podejmować działania ukierunkowane na zaspakajanie potrzeb ludzi. Możliwe to jest dzięki szukaniu odpowiedzi na pytania, w ja-kim stopniu potrzeby pracowników są zaspakajane w miejscu pracy? Pra-cownicy koncentrując się na niezaspokojonych potrzebach w mniejszym stopniu angażują się w pracę.

23 A. K Koźmiński, D. Jemielnia., D. Latusek, Współczesne spojrzenie na kulturę organizacji [w:] http://www.e-mentor.edu.pl (dostęp 2014.04.26).

24 L. K. Gadomska, Budowanie kultury innowacyjności w świetle badań empirycznych, Współczesne Zarządza-nie 1/2011 s. 126-129.

25 T. Schwartz, Sześć tajemnic tworzenia kultury innowacji, Harward Business Review Polska, [w:] www.hbrp.

pl (dostęp 13.02.2014).

• Po drugie należy stawiać na systematyczność w uczeniu kreatywności. Kre-atywność jest cechą, którą można stymulować i rozwijać poprzez przepro-wadzanie systematycznych ćwiczeń umysłu pracowników.

Kreatywność to potencjał człowieka, dzięki któremu jest on w stanie wykony-wać coś nowego i wartościowego dla siebie i innych²⁶.

• Po trzecie warto kultywować pasję. Poprzez pomaganie pracownikom w re-alizowaniu ich zainteresowań skłaniamy ich tym samym do wykorzystywa-nia posiadanych talentów w pracy.

• Po czwarte należy dokładać wszelkich starań, aby praca ludzi miała sens. Po-przez inspirowanie w odpowiedni sposób pracowników sprawiamy, że dążą oni w swoich działaniach do czegoś więcej niż realizacja własnych korzyści.

• Po piąte należy dawać ludziom odpowiednią ilość czasu na zrealizowanie danego zadania i podjęcia decyzji. Wrogiem innowacji jest motto - więcej, bardziej, szybciej. Unikajmy naciskania na pracowników pod presją czasu.

• Po szóste trzeba pamiętać o konieczności doceniania wartości procesu odzy-skiwania sił. Niewolno zapominać, że pracownik to nie maszyna, musi odpo-czywać, mieć przerwy w pracy, móc zregenerować siły.

Kultura organizacyjna małej firmy jest często odbiciem cech charakterolo-gicznych, osobowości przedsiębiorcy niż efektem przyjętych celów strategicz-nych. Dążąc do stworzenia kultury organizacyjnej ułatwiającej wprowadzenie innowacji, przedsiębiorca powinien wziąć pod uwagę²⁷:

• Zarządzanie kulturą organizacyjną nie może zostać sprowadzone do oddzia-ływania na pracowników za pomocą systemu wynagrodzeń. Powinno się brać także pod uwagę narzędzia społecznego oddziaływania poprzez świa-dome propagowanie wzorców zachowań, przyjęcie odpowiedniego języka komunikacji oraz utrzymania klimatu pracy,

• Przedsiębiorca powinien być gotowy do autodiagnozy własnych cech osobo-wościowych oraz ich oceny pod względem zgodności z oczekiwanym modelem organizacji. Jeśli niektóre cechy przeszkadzają w kreowaniu innowacyjności to konieczny jest trening menedżerski, pozwalający na wykształcenie takich

za-26 A. Bubrowiecki, Sekrety kreatywnego myślenia, jak rozbudzić swoja kreatywność i tworzyć genialne pomysły [w:] http://www.projektsukces.pl/books/Sekrety_kreatywnego_myslenia.pdf, Wyd. Złote myśli, e-book (dostęp 2014.04.27).

27 Woźniak L., Strojny J., Natura i uwarunkowania innowacji [w:] L. Woźniak, J. Strojny, E. Wojnicka (red.), Ekoinnowacje w praktyce funkcjonowania MŚP, Wyd. PARP, Warszawa 2010, s. 46.

chowań, które nie będą zagrażały budowaniu atmosfery zaufania i współpracy,

• Ze względu na to, że zespoły w małych firmach są nieliczne, każdy pracownik musi stanowić fundament potencjału innowacyjnego. Tymczasem przed-siębiorcy nie zawsze potrafią prawidłowo przeprowadzić proces selekcji, zatrudniając pracowników z najbliższego otoczenia, często własną rodzinę.

Przedsiębiorca powinien starannie dobierać ludzi, zwracając uwagę na wy-mogi formalne oraz zgodność cech kandydata z potrzebami firmy,

• Ostatni element kształtowania kultury innowacyjności to kreatywność pra-cowników. Powinno się podnosić, jakość procesu komunikacji oraz ciągłego jego doskonalenia.

Kluczowym elementem poprawy innowacyjności organizacji jest umiejęt-ność wykorzystywania różnic kulturowych we współpracy, szczególnie międzynarodowej. Wiąże się to z możliwością czerpania korzyści w różnych aspektach działalności. Możemy tu wyszczególnić²⁸:

1. Korzyści kosztowe związane są z obniżaniem kosztów działania przedsię-biorstwa m.in. dzięki dostępowi do tańszych rozwiązań innowacyjnych.

2. Korzyści zasobowe, które wynikają ze sprawnego zarządzania pracownika-mi różnych kultur. Daje to organizacji znaczącą przewagę nad organizacjapracownika-mi jednorodnymi kulturowo. Pozwala na tworzenie unikalnych rozwiązań, pa-trzenie na problemy z szerszej perspektywy.

3. Korzyści rynkowe - koncentrują się na różnym pochodzeniu partnerów, co