for-mę współpracy przedsiębiorstw różnych branż lub jednej branży, np.: zrzesze-nie producentów rolnych eksportujące tylko produkty spożywcze lub branży meblarskiej i branży sprzętu AGD, łącząc wytwarzane produkty w charakterze
wyposażenia wnętrz mieszkalnych ale i biurowych czy produkcyjnych. Wyposa-żenie kompleksowe na które składają się różnorodne produkty. Kooperacja eks-portowa może i powinna obejmować również wspólne działania marketingowe.
Strategia eksportu kooperacyjnego staje się pomocna dla małych i średnich firm działających w rozproszeniu i nie mających doświadczenia międzynarodowego oraz planujących relatywnie małe partie eksportowe produktów. Podział nie-których kosztów działalności marketingowej (badania rynku, segmentacja, pro-mocja) oraz mniejsze koszty operacyjne przedsięwzięcia eksportowego czynią strategię eksportu kooperacyjnego atrakcyjną dla małych i średnich przedsię-biorstw. Tym bardziej, że strategia ta powinna stać się okazją rodzącą pomysły innowacyjne, które dynamizują procesy kooperacji eksportowej.
Ważną formą w strategii eksportu kooperacyjnego, jest dystrybucja tzw. pig-gybacking oznaczająca, w wolnym tłumaczeniu, „wzięcie kogoś na barana”, po-legająca na wykorzystaniu sieci kanałów dystrybucji lokalnej firmy za granicą a specjalizującej się w przemieszczaniu produktów należących do tej samej branży i/lub mającej infrastrukturę pozwalającą na przyjęcie różnorodnego asortymentu.
Małe i średnie przedsiębiorstwa podejmując działalność handlową z firmami za granicą, prowadzą bezpośrednią komunikację obrazującą sytuację na doce-lowym rynku międzynarodowym monitorując m.in. sprzedaż produktów. Wza-jemne komunikowanie firm pozwala określić popyt i podaż w różnych okresach oraz ceny produktów jak również strategie dystrybucji i promocji, ale i zwyczaje, gesty, kolory i strukturę konsumpcji, w czym aktywnie pomagają partnerzy czy kooperanci zagraniczni. Ich pomoc jest nieodzowna i często aktywizuje działa-nia innowacyjne małych i średnich firm – informują, jakie produkty innowacyjne mogą znaleźć nabywców na danym rynku.
Strategie kontraktowe wejścia na rynki zagraniczne
Produkcja kontraktowa ma zastosowanie w sytuacji celowego przeniesienia produkcji wyrobów, z różnych powodów, poza kraj macierzysty. Strategia kontrak-towa produkcji za granicą realizowana jest na zasadzie zlecania przedsiębiorstwu lokalnemu produkcji produktów i/lub świadczenia usług. Zawierany jest kontrakt z lokalną firmą szczegółowo określający warunki produkcji. Przedsiębiorstwo zleca tylko produkcję. Natomiast pozostałe działania organizacyjno-handlowe i marke-tingowe realizuje własnym potencjałem. Produkcja kontraktowa może być sprze-dawana w kraju producenta, ale i na innych rynkach międzynarodowych.
Sprzedaż licencji jest strategią wejścia na rynki zagraniczne związaną z przed-siębiorstwem, które posiada opatentowane technologie produkcji, prawa autor-skie, chronione prawnie wzory, znaki, marki i inne opracowania, które planuje sprzedać na międzynarodowym rynku by osiągnąć z tego tytułu zysk. Transakcja sprzedaży jest poprzedzona umową określającą warunki nabycia licencji. Małe i średnie przedsiębiorstwa mogą dysponować większym potencjałem intelektu-alnym specjalizującym się w wąskiej dziedzinie działalności, np.: sprzęt medycz-ny czy elektronika tak potrzebna dla dynamicznego rozwoju tych sfer posiadając równocześnie licencje gotowe do odsprzedaży. Małe i średnie przedsiębiorstwa mogą być uczestnikami parków technologicznych i łączyć się w działalności eks-portowej.
Umowa franchisingowa obejmuje możliwości korzystania przez firmę lokal-ną z prawa do wzornictwa, rozwiązań organizacyjnych, programów marketingo-wych, marki, standardów świadczenia usług znanej na rynku międzynarodowym firmy. Przedmiotem franchisingu mogą być również prawa do zorganizowania sklepów, supermarketów, salonów fryzjerskich, stacji benzynowych. Przykła-dowe sieci franchisingowe: McDonald`s, Pizza Hut, IKEA, Marks & Spencer. Małe i średnie firmy mogą i powinny prowadzić działalność gospodarczą w oparciu o umowy franchisingowe.
Strategie wejścia na rynek zagraniczny z zaangażowaniem kapitałowym Spółki mieszane. Wejście na rynek międzynarodowy małych i średnich przed-siębiorstw może się odbywać poprzez tworzenie spółek mieszanych (joint ven-ture) z udziałem partnera lokalnego (firmą lokalną). Taki sposób pozwala na wejście na rynki krajów o wielce zróżnicowanym poziomie ekonomicznym, sys-temie politycznym czy kulturowym. Proponowana strategia wejścia dla małych i średnich przedsiębiorstw, dysponujących niewielkim kapitałem założycielskim, może być atrakcyjna tworząc z partnerem zagranicznym niewielką firmę, jed-nak o wielkiej elastyczności działań i szczególnych osiągnięciach innowacyjnych, zwłaszcza gdy przyszły partner funkcjonuje na rynku zagranicznym o niższym poziomie rozwoju ekonomicznego.
Strategia istniejącego produktu. Strategia wchodzenia na rynek zagranicz-ny małych i średnich przedsiębiorstw w aspekcie miejsca i czasu może wynikać z konieczności lokowania wytwarzanego już produktu na inny rynek tj. na rynek zagraniczny. Tym rynkiem może się okazać rynek o zbliżonym systemie
politycz-nym, gospodarczym i społecznym i/lub rynek, rynki o podobnym poziomie roz-woju. Natomiast, jeśli produkt w cyklu życia rynkowego znajduje się w schyłko-wej fazie i grozi ekskluzja z rynku krajowego to eksportujemy produkt do kraju o niższym poziomie rozwoju. Dla małych i średnich przedsiębiorstw ta strategia wchodzenia na rynek czasami staje się koniecznością. Np. eksport wielu naszych artykułów spożywczych na Ukrainę i Białoruś jak również mebli i odzieży oraz chemikaliów.
Taka sytuacja powoduje aktywizację innowacyjną i rozwój opracowań inno-wacyjnych dostosowując się do potrzeb wspomnianych rynków.
Przestrzeń gospodarcza ciągle ulega powiększeniu, a dynamika współcze-snego aparatu wytwórczego (produktywność) rośnie, tworząc nowe rynki dla nowych produktów. Najbardziej i najszybciej rozwijającym się przemysłem staje się przemysł wysokiej technologii a w nim technologia informacyjna tworząc:
• sfery o wysoko zaawansowanej technologii budujące nowe gałęzie IT i pro-dukty powstające „z dnia na dzień”,
• sfera usług producenckich w centrach cywilizacyjnych – metropoliach,
• sfera produkcji rzemieślniczej w małych i średnich przedsiębiorstwach w Azji.
W związku z taką sytuacją nasuwa się wniosek, iż małe i średnie firmy polskie powinny wykorzystać rysującą się nową przestrzeń gospodarczą powiększając ją o swój udział w przedsięwzięciach biznesowych.
Poza wymienionymi sferami rośnie międzynarodowy rynek dla produktów konsumpcyjnych i produktów specjalistycznych dla różnych gałęzi przemysłu.
Przykładowo mogą to być segmenty:
• produktów o wysokiej wartości emocjonalnej (luksusowe); odzież, kosmety-ki, biżuteria,
• produkty uniwersalne, powszechnie kupowane; spożywcze, paraleki, jedze-nie przygotowane do bezpośredjedze-niego spożycia,
• produkty specjalistyczne jak; elektronarzędzia, urządzenia klimatyzacyjne, urządzenia specjalne dla produkcji sterylnej, automaty i roboty.
Wymienione powyżej przykładowe strategie wejścia małych i średnich przed-siębiorstw na rynek międzynarodowy mogą być przydatne z uwagi na łatwość ich
zastosowania po uprzednim dobrym przygotowaniu (opracowaniu) przez przedsię-biorstwo i testowaniu, która z proponowanych strategii jest najbardziej korzystny.
Rola marketingu międzynarodowego w proponowanych strategiach jest za-sadnicza poprzez propozycje zastosowania koniecznych elementów w procesie marketingowym. Można powiedzieć, że marketing staje się pomocny przy projek-towaniu i wdrażaniu produktów i usług innowacyjnych, a dystrybucja i promocja marketingowa wspiera dokonywane transakcje na rynku międzynarodowym.
Wejście małych i średnich przedsiębiorstw na rynek zagraniczny wymaga od firmy odpowiedzi na następujące pytania:
• Gdzie? – w jaką część wybranego rynku międzynarodowego należy wejść;
Pomocne w wyborze rynku międzynarodowego mogą się stać oferty w po-staci zapotrzebowań na produkty i usługi płynące z poszczególnych krajów znaj-dujące się w Ministerstwie Gospodarki oraz u radców handlowych w ambasa-dach lub przedstawicielstwach handlowych znajdujących się na terenie Polski.
Firmy mogą same składać oferty handlowe do wymienionych przedstawicielstw.
Targi i wystawy międzynarodowe są dobrym miejscem na spotkania biznesowe.
• Kiedy? – czas wejścia w sensie kalendarza i planu marketingowego;
• Czas wejścia może być uzależniony od pory roku, strefy klimatycznej, świąt, zwyczajów.
• Komu? – do kogo skierujemy naszą ofertę marketingową i w jaki sposób;
• Oferta marketingowa jest kierowana do grupy potencjalnych nabywców, po uprzednim wykonaniu badań marketingowych. Produkt czy usługa również określa nabywcę.
• Jak? – tempo wchodzenia na rynek; wolno czy błyskawicznie przez zaskoczenie;
Zaleca się wchodzenie na rynek wolno i stopniowo z uwagi na to, że w zasa-dzie rynek nie jest stabilny.
• Jaka? będzie kompozycja marketingu – mix w fazie wprowadzenia na rynek międzynarodowy;
Przede wszystkim ma być tak zestawiona, aby osiągnąć efekt synergetycz-ny, czyli oddziaływanie poszczególnych elementów marketingu – mix musi być spójne. Promocja nie powinna wyprzedzać dystrybucji a ceny powinny być do-stosowane do możliwości potencjalnego nabywcy.
Bariery wejścia na rynek międzynarodowy małych i średnich przedsiębiorstw Bariery wejścia na rynek międzynarodowy małych i średnich przedsiębiorstw w naturalny sposób kierują uwagę na pokonywanie tych barier. Pomocnym może się okazać impuls innowacyjności. To innowacje w poszczególnych eta-pach procesu marketingowego mogą wesprzeć pokonanie problemów, jakie towarzyszą każdej działalności gospodarczej, a działalności na rynku międzyna-rodowym, w szczególności.
Przedsiębiorstwa planujące rozpoczęcie działalności handlowej na rynkach zagranicznych powinny rozważyć kilka problemów związanych z ryzykiem, jakie towarzyszy tej działalności, a więc:
1. wysokie zadłużenie zagraniczne; wiele krajów stanowiących atrakcyjne rynki jest obciążonych znacznymi długami, których nie są nawet w stanie obsługiwać, 2. Niestabilne rządy; wysokie zadłużenie, galopująca inflacja i znaczne bezrobocie,
powodują niestabilność rządów w wielu krajach. To naraża firmy zagraniczne na ryzyko wywłaszczenia, nacjonalizacji, trudności w transferze zysków
3. Rządowe ograniczenia i biurokracja; rządy stosują szereg przepisów dotyczących firm zagranicznych. Jest to np. wymóg zakładania spółek joint venture z większościowym udziałem kapitału krajowego; wymóg korzystania z usług wielu krajowych firm; transfer technologii; ograniczenia dotyczące wywozu zysków,
4. Wysokie koszty adaptacji produktu i działań komunikacyjnych; przedsiębiorstwo rozpoczynające działalność gospodarczą, musi bardzo dokładnie poznać specyfikę każdego z zagranicznych rynków, wyczulić się na jego ekonomię, tamtejsze prawo, politykę i kulturę oraz przystosować swoje produkty i sposoby komunikacji do zagranicznych gustów. W przeciwnym razie można popełnić fatalną pomyłkę, co podwyższy koszty i wydłuży czas osiągania zysków16. Poza wyżej wymienionymi barierami mogą się zdarzyć katastrofy klimatycz-ne jak huragany, powodzie czy tsunami. Niedawna powódź w Tajlandii, tsunami w Japonii pokazały, prócz oczywistego wymiaru ludzkich tragedii, coś zupełnie prozaicznego. Słabość międzynarodowego łańcucha produkcji i dystrybucji.
Mazda, Toyota i Toshiba musiały zatrzymać produkcję w podtopionych
taj-16 Kotler Ph., Marketing. Analiza. Planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 2008, s. 379.
landzkich fabrykach. Niezwykle skomplikowany azjatycki łańcuch dystrybucji oznacza, że materiały wielokrotnie przekraczają granicę, zanim trafią do sprze-daży w postaci gotowego wyrobu.
Gadżety Apple’a w rodzaju iPada i iPhone’a są produkowane w południowych Chinach, w fabryce będącej własnością tajwańskiej firmy Hon Hai. Jednak w każ-dym produkcie (lśniącym cacku) znajdują się dziesiątki komponentów wykona-nych w Japonii, na Tajwanie, w Korei Południowej, w USA i w Europie. Części te muszą być przemieszczane po świecie, ponieważ złożoność ta służy obniżaniu kosztów produkcji.
Oczywiście nie są to wszystkie trudności, zagrożenia czy pułapki związane z prowadzeniem działalności gospodarczej za granicą, a szczególnie działań mar-ketingowych. Jednak pomimo wskazanych tylko niektórych problemów handel zagraniczny cały czas się rozwija, by zaspokoić rosnące potrzeby społeczności międzynarodowej a marketing międzynarodowy staje się współcześnie koniecz-nością – warunkiem udanej walki konkurencyjnej na rynkach zagranicznych i rynku globalnym, przynosząc przedsiębiorstwom zysk i satysfakcję z udanych transakcji międzynarodowych czy globalnych.
Myślę, że ważnym staje się, by małe i średnie przedsiębiorstwa planujące działalność handlową na rynku międzynarodowym rozpoczynały ją od krajów sąsiednich a nie egzotycznych.
O krajach sąsiednich posiadamy więcej informacji i łatwiej je zdobyć. Takie in-formacje jak: demograficzne, psychograficzne i behawioralne, czy siła ludności, jak również uwarunkowania kulturowe, nie stanowią tajemnicy (Rocznik Staty-styki Międzynarodowej GUS).
Współcześnie silnym bodźcem pobudzającym innowacyjność staje się druga fala globalizacji, która dzięki naszemu członkostwu w Unii Europejskiej coraz sil-niej oddziałuje na sferę gospodarczą, w tym również na małe i średnie przedsię-biorstwa, pobudzając innowacyjność.
4.3.4. Elementy marketingu miejsca dla przekształceń małych i średnich przedsiębiorstw w firmy innowacyjne