Kultury proinnowacyjne a zarządzanie wiedzą

Cechą charakterystyczną kultur proinnowacyjnych i panującego w nich kli-matu jest otwartość organizacji na wiedzę i innowacje oraz kultywowanie pro-cesu uczenia się pracowników przez całe życie (ang. long life learning). Wiedza w obecnych czasach stanowi kluczowy element w przewadze konkurencyjnej organizacji. To jedyny zasób, którego przybywa w miarę wykorzystywania, któ-ry wpływa na skuteczność gospodarowania pozostałymi zasobami, bez które-go nie jest możliwe funkcjonowanie żadnektóre-go współczesnektóre-go przedsiębiorstwa w gospodarce opartej na wiedzy. Bez rozrastających się zasobów wiedzy nie może być mowy o innowacjach, występuje między nimi wzajemna zależność, dlatego też szczególnego znaczenia w kulturach proinnowacyjnych nabiera właśnie proces zarządzania wiedzą. „Zarządzanie wiedzą jest nakierowane na inicjowanie i realizację procesów innowacyjnych. Wiedza i racjonalne gospo-darowanie nią jest częścią kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa opartej na świadomości jej znaczenia dla wszelkiego rozwoju. Ogólnie można powiedzieć,

Zysk

Rys. 3.1.6. Od kultury sprzyjającej zachowaniu równowagi między życiem zawodowym a osobistym do zysku

Źródło: D. Clutterbuck, Równowaga między życiem zawodowym a osobistym, Kraków 2005, s. 36.

że zarządzanie wiedzą jest zintegrowanym zespołem działań, którego celem jest kształtowanie zasobów wiedzy, jej alokacja, przekazywanie (dzielenie się wie-dzą) oraz wykorzystywanie w praktycznej działalności przedsiębiorstw”⁴².

Jednocześnie jednym z ważniejszych czynników determinujących ten proces jest właśnie kultura organizacji. Istotnego znaczenia nabiera, zatem konieczność poznania przez kadrę zarządzającą panującej w organizacji kultury (jej diagnoza, o czym bardziej szczegółowo będzie w dalszej części rozdziału) i jej przekształca-nie pod kątem lepszego wykorzystywania wiedzy w przedsiębiorstwie.

„System przyjętych relacji interpersonalnych, zwyczajów, obyczajów i rytu-ałów, poziomów statusu i pełnionych ról, system zasad i zachowań, a zwłaszcza utrwalane normy, przekonania i wartości mają decydujący wpływ na proces po-zyskiwania, przepływu i wykorzystywania wiedzy w organizacji. Pomiędzy kultu-rą organizacyjną a przekonaniami ludzi, wyrażającymi ich stosunek do różnych procesów w organizacji i jej otoczeniu, do różnych przesłanek dotyczących na-tury człowieka i jego stosunku do różnych zjawisk, do uczenia się i dzielenia się wiedzą oraz jej wykorzystywania zachodzi nieustanna interakcja, gdyż z jednej strony kultura oddziałuje na sposób myślenia i działania ludzi, z drugiej strony – ich wiadomości i umiejętności, ich intuicyjne rozumienie, myślenie i postępo-wanie oraz przyjęte zobowiązania nadają kształt kulturze”⁴³.

Kultura organizacji warunkuje transfer wiedzy w przedsiębiorstwie poprzez akcentowane i przestrzegane wartości i normy, ukierunkowanie na kapitał ludz-ki, zaangażowanie kadry zarządzającej w kształtowanie postaw pracowniczych sprzyjających kreowaniu wiedzy. Do wartości nabierających szczególnego zna-czenia we wspieraniu procesu zarządzania wiedzą w organizacjach należy zali-czyć m.in. otwartość, kreatywność, zaufanie i współpracę.

Otwartość na potrzeby innych ludzi, ich różnorodność sprzyja tworzeniu nieformalnych relacji międzyludzkich, swobodniejszemu wyrażaniu myśli czy łatwiejszemu nawiązaniu porozumienia, dialogu, co ułatwia z jednej strony transfer wiedzy a z drugiej pomaga w pokonywaniu barier mogących występo-wać w procesie uczenia się jak i dzielenia wiedzą.

Kreatywność, czyli tworzenie nowatorskich rozwiązań oraz kształtowanie śro-dowiska sprzyjającego rozwojowi kreatywności pracowników, głównie poprzez odpowiednie nastawienie przełożonych do podwładnych - zachęcanie do

dziele-42 L. Białoń L.( Red.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2010, s. 38.

43 J. Wołoszyn Relacje pomiędzy kulturą organizacyjną a wiedzą, Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żyw-nościowej nr 73/2009, s. 45.

nia się wiedzą, systematycznego uczenia się i rozwoju, pobudzanie zaangażowa-nia pracowników, partnerskie relacje, docezaangażowa-nianie wysiłków, usprawzaangażowa-nianie kanałów komunikacji, otwarte mówienie o błędach i wyciąganie wniosków na przyszłość.

Bez zaufania nie może być mowy o skutecznym procesie zarządzania wie-dzą. Nie chętnie przekazuje się wiedzę. czy też pozyskuje ją, od kogoś, komu się nie ufa. Nie sprzyja temu m.in. przesadna rywalizacja między pracownikami w przedsiębiorstwie, walka, próba zdominowania czy brak poczucia bezpieczeń-stwa zatrudnienia.

Współpraca z kolei stanowi podstawę udanych relacji interpersonalnych w organizacji, stanowi istotę pracy zespołowej. Pracownicy mają wspólny cel, ufają sobie, pomagają, dobrze się rozumieją pomimo różnorodności, patrzą na problemy z szerszej perspektywy, wspólnie działają, stawiają czoło problemom, dochodzą do kreatywnych i nowatorskich rozwiązań. W procesie przekształcania kultury organizacji w kulturę proinnowacyjną należy zacząć od dokonania dia-gnozy aktualnego stanu oraz próby zidentyfikowania konsekwencji, jakie mogą wynikać dla organizacji, pracowników jak i otoczenia z określonych postaw, za-chowań czy artefaktów, a następnie dokonać umiejętnego dobrania i zastoso-wania instrumentów wspomagających zarówno indywidualne jak i zespołowe uczenie się oraz tworzenie nowych rozwiązań⁴⁴.

Podsumowując, informacje zawarte w powyższej tabeli wskazują na główne bariery kulturowe negatywnie wpływające na realizację procesu zarządzania wiedzą w organizacji. Do najważniejszych należy zaliczyć: mentalność ludzi, ich niechęć do zmian, dzielenia się wiedzą (wiedza, jako atut ich przewagi konku-rencyjnej), złe nawyki i przyzwyczajenia „pielęgnowane” przez lata w organizacji, brak zaufania wobec innych i tym samym ograniczona współpraca, zbyt sforma-lizowane struktury organizacyjne, słabo rozwinięte kanały komunikacyjne oraz brak chęci i umiejętności kadry zarządzającej.

„Wydaje się, (choć brak takich badań), że małe firmy maja większe szanse na dzielenie się wiedzą i wykorzystywanie jej w procesach rozwoju. W małych fir-mach kontakty interpersonalne są, bowiem znacznie bardziej rozwinięte aniżeli w firmach dużych, co ułatwia dzielenie się wiedzą, czyli proces organizacyjne-go uczenia się. Kultura organizacyjna małych firm, głównie firm innowacyjnych

44 J. Wołoszyn, Relacje pomiędzy kulturą organizacyjną a wiedzą, Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościo-wej nr 73 /2009 s. 47-49 www.Wne.Sggw.pl/czasopisma/pdf/EIOGZ_2009_nr73_s39.pdf‎ [ dostęp 05.05.2014].

sprzyja dzieleniu się wiedzą i rozwijaniu jej”⁴⁵.

Istotę powyższych rozważań można sprowadzić też do potrzeby i konieczno-ści wdrażania w organizacjach bez względu na ich wielkość zarządzania talenta-mi, a przynajmniej pewnych jego elementów.

Poprzez talent określa się pracownika, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy i wyróżnia się wyższym niż przeciętnym w organizacji

45 L. Białoń, (red), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Placet, Warszawa 2010, s. 40.

Tab. 3.1.2. Wybrane elementy kultury organizacyjnej a zarządzanie wiedzą (czynniki sprzyjające i bariery) Elementy kultury

organizacji Czynniki sprzyjające zarządzaniu

wiedzą (Kultury proinnowacyjne) Bariery zarządzania wiedzą (Kultury tradycyjne)

Komunikacja

Dobrze rozwinięte kanały komunika-cyjne w organizacji, częste spotkania informacyjne, dobre relacje przełożeni- pracownicy, struktury elastyczne, ot-warte mówienie o wszystkim, sprzyjające transferowi wiedzy w organizacji

Słabo rozwinięte kanały komunikacyjne w organizacjach, docieranie do pracowników informacji niepełnych, często niezrozumiałych opartych na plotkach, domysłach, brak czasu przełożonych na rozmowy z pracownikami

Zachowania ludzi w orga-nizacji

Nastawienie na otwartość, struk-tury elastyczne, na współpracę, pracę zespołową, łączenie dzielenia się wiedzą z systemami motywacyjnymi w przedsiębiorstwie, otwartość na zmiany

Mentalność ludzi, osiąganie przewagi nad in-nymi osobami dzięki posiadanej wiedzy, wyścig szczurów, nie chęć do dzielenia się wiedzą, obawa o utratę pracy, niechęć wobec zmian

Predyspozycje do dzielenia się wiedzą

Uczenie się na błędach, eksperymentow-anie, aktywność, wyciąganie wniosków, uczenie innych i uczenie się od innych, mentoring, zachęcanie i wsparcie ze strony przełożonych

Brak akceptacji dla popełnianych błędów, złe nawyki, przyzwyczajania m.in. zamykanie się na współpracę, brak motywacji do dzielenia się posiadaną wiedzą z innymi

Postawy przełożonych

Relacje partnerskie przełożony- podwładni ( umiejętność słuchania, zrozumienia, wsparcia, motywowania, pobudzania zaangażowania, inspirowania delegowania zadań- nastawienie na pracę zespołową)

„Upajanie się” władzą, podkreślanie znaczenia zajmowanej pozycji, brak umiejętności, chęci, bądź czasu na słuchanie podwładnych, próbę ich zrozumienia, brak wystarczającego wsparcia, sto-sowane ograniczone instrumenty motywowania

Elastyczność organizacji

Struktura sprzyjająca przepływowi wiedzy w organizacji, brak zbytniej hierarchizacji, relacje koleżeńskie, partnerskie między pracownikami i przełożonymi, ograniczona biurokratyzacja, łatwość dokonywania zmian

Zbyt duże przykładanie wagi do pełnionych funkcji w organizacji, zajmowanego stanowiska, hierarchizacji stosunków służbowych, sztywne struktury formalne, biurokratyzacji, opór wobec zmian

Klimat organizacji

Pracownicy nie boją się pytać, prosić o po-moc, nagany ze strony przełożonych, co do popełnianych błędów. Atmosfera zaufania, zrozumienia, współpracy, otwartości na uczenie się, nowe wyzwania, kształtowanie kreatywnego środowiska

Nieufność, podejrzliwość, brak akceptacji popełnianych błędów, zazdrość, niezdrowa ry-walizacja, niechęć do dzielenia się wiedzą, brak wsparcia ze strony przełożonych, motywacji pracowników

Źródło: Opracowanie własne

potencjałem do dalszego rozwoju jak również do sprawowania wyższych funk-cji menedżerskich. Talent to każda osoba mogąca w sposób znaczący wpłynąć na obecne i przyszłe osiągnięcia organizacji⁴⁶. Do składowych talentu zalicza-my: umiejętność strategicznego myślenia, zdolności przywódcze, inteligencja emocjonalna, umiejętność wywierania wpływu, przedsiębiorczość, orientacja na rezultaty, elastyczność i adaptacja do zmian, umiejętność pracy w grupie oraz umiejętności techniczne⁴⁷.

Zatem proces zarządzania talentami koncentruje się na działaniach związa-nych z podnoszeniem sprawności pracowników poprzez wspieranie ich rozwo-ju, co w efekcie wiąże się z realizacją celów organizacji.

Firmy, które nie będą koncentrować swoich działań na pozyskiwaniu i zatrzy-mywaniu utalentowanych pracowników, zwłaszcza poprzez tworzenie im odpo-wiedniego środowiska pracy, warunków rozwoju i uwzględniania ich indywidual-nych, często specyficznych potrzeb, bardzo szybko przestaną być konkurencyjne.

Jeśli nie będzie się zauważało, doceniało i wykorzystywało posiadanego kapita-łu intelektualnego to, nie może być mowy o pozyskiwaniu i wiązaniu pracowników z firmą czy w ogóle o procesie zarządzania talentami. Szczególne zapotrzebowanie na utalentowanych pracowników daje się dostrzec w krytycznych momentach, w jakich znajduje się firma np. w czasie przeprowadzania reorganizacji i wówczas to przyszłość organizacji znajduje się w rękach talentów⁴⁸.

Zatem założenia zarządzanie talentami powinny znaleźć odzwierciedlenie w przyjmowanych wartościach, normach i postawach oraz klimacie panującym w danej organizacji. Przekształcania kultury organizacyjnej w kulturę innowacyj-ności oraz modelowanie klimatu innowacji można uznać za działania, których po-wodzenie w dużym stopniu zależy właśnie od potencjału tkwiącego w pracowni-kach (talentach), możliwości jego rozwoju i wykorzystania przez organizację.

Zarządzanie talentami doskonale wpisuje się zatem, zarówno, jako czynnik sprzy-jający kształtowaniu i rozwijaniu kultur proinnowacyjnych, jak i zarządzaniu wiedzą.

46 K. Głowacka Stewart, Mejcherczyk M., Zarządzanie talentami. Raport w Kadry w Polsce 2007. Kompendium nowoczesnej firmy. Wydawnictwo Nowoczesna Firma, Warszawa 2007, s. 37-38.

47 M. Kacprzak., A. Król, K. Gralak, Talent management as an element of an advisory process, Proceedings of the International Conference on Management of Human Resources 2012.

48 M. Kacprzak., A. Król, K. Gralak, Talent management as an element of an advisory process, Proceed-ings of the International Conference on Management of Human Resources 2012. Management-Lead-ership-Strategy-Competitiveness, wyd. Szent Istvänuniversity Gödöllö Hungary 2012, s. 423-426.

3.2. Klimat innowacyjności

Agnieszka Król