Lidia Białoń
2.4.2. Lider innowacji w strukturze organizacji innowacyjnej
Uważam, że w firmach powinna być komórka innowacji. W firmach mikro wszystkie funkcje (innowacyjna, marketingowa, finansowa) skupia się w głowie
76 Z. Szlędak, Lider innowacji w rozwoju organizacji przyszłości. Praca magisterska obroniona w WSM w Warszawie, 2009 r ., Promotor: prof. dr hab. Lidia Białoń.
77 J. Collins, Od dobrego do wielkiego, SPM PROJECT, Wrocław 2003, s.25, 35 i inne.
właściciela, co oczywiście nie stanowi bariery rozwoju innowacyjności.
W firmach zatrudniających do 20 pracowników w strukturach organizacyj-nych na ogół brak jest działu innowacji, ale choć jak się wydaje w organizacjach tych powinno funkcjonować stanowisko do spraw innowacji. Ustrukturalizowa-nie problematyki innowacyjności w tych firmach, jak się wydaje jest koUstrukturalizowa-nieczno- konieczno-ścią w okresie generalnych zmian struktury gospodarczej.
W strukturach organizacyjnych firm większych zatrudniających ponad 20 pracowników może funkcjonować zespół, (komórka) do spraw innowacji, podlegająca bezpośrednio dyrektorowi firmy. W zespole tym powinny być dys-kutowane, a może i rozstrzygane następujące problemy dotyczące:
1. Ukierunkowania badań trendów w zakresie zmian ekonomicznych, tech-nicznych, organizacyjnych, zarządczych, ekologicznych w celu włączenia działalności organizacji w nurt tych trendów.
2. Pozyskiwania materiałów do formułowania pomysłów innowacyjnych, zwią-zanych z analizowaniem rynku i przygotowaniem strategii rozwoju innowa-cyjności.
3. Organizacji zespołów opracowujących projekty innowacyjne i sposoby ich realizacji, w tym projekty usług technicznych i organizacyjnych.
4. Opracowywanie audytów innowacyjności, jako punktu wyjścia kształtowa-nia i rozwijakształtowa-nia modeli organizacji innowacyjnej.
5. Wyboru strategii współpracy z jednostkami sfery nauki w związku z tenden-cjami wzrostu naukochłonności działalności organizacji.
W organizacjach zatrudniających ponad 40 pracowników, przynajmniej 25%
z nich powinna zajmować się procesami związanymi z działalnością innowacyj-ną. Dział innowacji powinien zajmować się także niektórymi pracami badawczymi i wydawniczymi związanymi z tworzeniem nowej wiedzy, o rozwoju przedsiębior-stwa i jego czynnikach, jego sukcesach i porażkach, o procesach realizowanych w tych firmach zarówno biznesowych jak i technicznych. Firmy tej wielkości po-winny ściśle współpracować z działem marketingu a koordynatorem tej współpra-cy powinien być lider innowacji, a jego zastępcą – lider marketingu. Najściślej dział innowacji z działem marketingu powinien współpracować na płaszczyźnie bada-nia potrzeb rynku, jego nasyceniem oraz identyfikowaniem potrzeb.
Aby więc sprostać współczesnym wyzwaniom w zakresie innowacyjności, w firmach powinien być wyłoniony lider innowacji, którego najważniejszą cechą
jest rzetelna wiedza z zakresu podstaw innowacyjności i zarządzania gospodarką innowacyjną. Ważnymi cechami osobowości lidera innowacji powinna być umie-jętność wpływania na innych ludzi i pobudzania ich do wytrwałości w dążeniach do budowania zarówno potencjału innowacyjności, by uzyskać innowacje i je sko-mercjalizować, co powinno doprowadzić do poprawy wizerunku firmy. Lider in-nowacji jest promotorem zachowań twórczych, szerzy ducha kreowania nowych wizji, ducha innowacyjności, jest promotorem zachowań kreatywnych. Liderem innowacji może być osoba, zespół, a także cała firma. Niewątpliwie każda firma ma ambicje bycia liderem rynku, gdyż mogą kształtować rynki na swoich warunkach, wprowadzać nowe style pracy, formy produktów, struktury cenowe, zdobywać i przechwytywać najlepszych klientów i próbować ich zatrzymać.
Lider innowacji odpowiedzialny jest za sprawny przebieg i organizację proce-su innowacyjnego. Proces ten może być realizowany według modelu liniowego, związanego ogniwa bądź modelu zintegrowanego. W każdym z tych modeli wy-różnić można 5 faz tj. fazę idei, pomysłów, badań, projektowania, wdrażania i ko-mercjalizacji. Z każdą fazą związana jest określona rola, tj. osoba odpowiedzialna za jej organizację i realizację oraz interakcję pomiędzy tymi rolami, a tym samym pomiędzy fazami procesu innowacyjnego. Zestaw tych ról nazwany został, jako model „od A do F”, co ilustruje rys. 178.
Poniższa ilustracja przedstawia 6 „J” – Innowacyjności, czyli w skrócie zakres pracy dla każdej roli.
78 Fernando Trias de Bes, Philip Kotler „Innowacyjność przepis na sukces”, Model „od A do F”, Wyd. Dom Wydawni-czy REBIS, Poznań 2013r., s. 20-21. Uwaga: Nazewnictwo faz nieco odbiega od przyjętego w literaturze polskiej.
Źródło: F. Trias de Bes, P. Kotler, Innowacyjność przepis na sukces: model od A do F, Rebis, Poznań 2013, s. 20.
Rys. 1. Model „od A do F”
Badacze
Facylitatorzy
Aktywatorzy Kreatorzy
Egzekutorzy Deweloperzy
Aktywatorzy inicjacja (idea innowacyjności)
Badacze informacja (podstawa pomysłów innowacyjnych) Kreatorzy ideacja (tworzenie) inicjatywa innowacyjna Deweloperzy innowacja (projekt)
Egzekutorzy implementacja (wdrożenie) Facylitatorzy komercjalizacja
Lider innowacji odpowiedzialny powinien być za koordynację wszystkich faz i wszystkich ról w firmach większych. Powyższy model mógłby być realizowany w odniesieniu do grupy MSP zorganizowanych w sieciach, które wspólnie orga-nizują projekty innowacyjne.
Drugim wariantem sprawowania funkcji lidera dotyczyłby każdej oddzielnej fazy, w wyniku, czego powstałby zespół sześciu liderów, kierowany przez jedne-go głównejedne-go lidera innowacji. Ważną rolę do spełnienia przez niejedne-go był właści-we sterowanie relacjami pomiędzy zarówno fazami procesu innowacyjnego jak i liderami odpowiedzialnymi za ich realizację.
Warto podkreślić, iż obserwujemy aktualnie w polskich firmach proces po-wstania w firmach działów (komórek) innowacji. Pytanie – czy mamy przygo-towane kadry do sprawowania funkcji innowacyjnych w tych działach, jako że zespół kierujący i zarządzający procesami innowacyjnymi w organizacji jest ze-społem o specyficznej wiedzy i umiejętnościach.
W znanej mi literaturze brak jest rozważań na temat roli lidera innowacji w polskich przedsiębiorstwach. Przypuszczać można, że znikomy procent obec-ności liderów innowacji w strukturze organizacyjnej polskich firm tłumaczy w pewien sposób ich niską aktywność innowacyjną. Z pewnością problem ten należałoby empirycznie zbadać. Należałoby także podjąć badania by odpowie-dzieć na pytanie – czy proces powstawania komórek innowacji sprzyja pobudza-niu innowacyjności firm. Według J. Tidda i J. Bessanta liderom innowacji przypi-suje się blisko 50 % wpływ na wyniki firm, którymi kierują79. J. Collins podkreśla w całej swoje książce, iż liderzy powinni robić to, co ich pasjonuje, a droga do wielkich firm jest wówczas skuteczna, gdy lider skłoni współpracowników do wykonywania swoich obowiązków lepiej niż ktokolwiek inny80.
79 J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami, Integracja zmian technologicznych, rynkowych i organiza-cyjnych, Wolter Kluwer business, Warszawa 2011, s.158.
80 J. Collins, op. cit.
Wprowadzenie
Niezbędnym warunkiem sukcesu każdego przedsiębiorstwa jest jego zdol-ność do szybkiej reakcji na zmiany pojawiające się w otoczeniu, które są warun-kowane zarówno cechami kultury organizacyjnej, jak i rozwiązaniami organiza-cyjnymi. Są to elementy wzajemnie się determinujące i można je traktować, jako obszar zmian w procesie wdrożeniowym. Struktura organizacyjna to stosowany przez organizację podział pracy oraz istniejące powiązania pomiędzy stanowi-skami i jednostkami organizacyjnymi. Kultura organizacyjna to przyjęty w orga-nizacji i podzielany przez pracowników sposób myślenia i działania1.
Szczególnie ważne jest kształtowanie elastycznej kultury organizacyjnej, po-nieważ nie może być ona taka sama (analogiczna) dla dużej korporacji/ przed-siębiorstwa i dla małego „zakładziku” liczącego kilka lub kilkanaście osób. Po prostu nie zdałaby egzaminu. Kultura innowacyjności stanowi element kultury organizacyjnej firmy obejmujący zagadnienia związane z jej kształtowaniem.
Kreowanie proinnowacyjnych kultur organizacyjnych należy rozpatrywać w trzech ważnych aspektach zarządzania zasobami ludzkimi. Po pierwsze od stro-ny wzbudzania zaangażowania wszystkich pracowników w realizacji wspólnego
1 Strojny J., Wdrożenie systemu zarządzania potencjałem ekoinnowacyjnym w przedsiębiorstwie [w:] L. Woź-niak, J. Strojny, E. Wojnicka (red.), Jak budować przewagę konkurencyjna dzięki ekoinnowacyjności, Wyd.
PARP, Warszawa 2010, s. 42.