Modele rozwoju przedsiębiorstw

Wśród teorii, których celem była próba wyjaśnienia prawdopodobieństwa przetrwania i rozwoju firm na rynku, można wyróżnić trzy zasadnicze nurty, wy-wodzące się z: teorii organizacji przedsiębiorstwa, z ekonomiki przemysłu i z ba-dań nad rynkiem pracy³⁶. Reprezentanci pierwszego nurtu za determinanty roz-woju i przetrwania firm przyjmują strukturalne cechy organizacji, jak np. wiek, wielkość. W ramach tego nurtu występuje kilka koncepcji rozwoju i przetrwania przedsiębiorstw, a najważniejsze to: Liability of Smallness (obciążenia małych przedsiębiorstw), Liability of Newness (obciążenia nowych przedsiębiorstw), Ecological Economy (ekonomia ewolucyjna). Koncepcja Liability of Smallness zakłada, że większe szanse przetrwania na rynku mają przedsiębiorstwa o du-żym stażu, w porównaniu z przedsiębiorstwami małymi³⁷. Małe firmy, narażone na większe restrykcje finansowe, nie są w stanie zapewnić pracownikom takiego rozwoju, jak firmy duże, przez co mają trudności z pozyskaniem wysoko wykwa-lifikowanych pracowników. Natomiast przedsiębiorstwa duże czerpią korzyści z

34 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998, s. 11, 14-15, J. Machaczka, Zarządzanie rozwo-jem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa-Kraków 1998, s. 14, J E. Wasilczuk, Wzrost małych i średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i badania empiryczne, Wydawnictwo Poli-techniki Gdańskiej, Gdańsk 2005, s. 11.

35 J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa--Kraków 1998, s. 9.

36 K. Poznańska, Cykle życia przedsiębiorstw, a instytucjonalna infrastruktura ich funkcjonowania, [w:] E. Mą-czyńska (red.), Bankructwa przedsiębiorstw. Wybrane aspekty instytucjonalne, SGH, Warszawa 2008, s. 111-117, K. Poznańska, Przetrwanie małych i średnich przedsiębiorstw – koncepcje i ich weryfikacja empiryczna w gospodarce polskiej, [w:] T. Łuczka (red.), Małe i średnie przedsiębiorstwa – szkice o współczesnej przedsię-biorczości, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005, s. 9-26.

37 P. Preisendorfer, T. Voss, Organizational Morality of Small Firms: The Effects of Enterpreneurial Age and Hu-man Capital, „Organizational Studies”, 1990, No. 11, s. 107-129.

efektu skali oraz mają pozyskane rynki zbytu, zapewniające przetrwanie, bądź rozwój firmy.

Teoria Liability of Newness opiera się na założeniu, że nowo powstałe przed-siębiorstwa charakteryzują się tendencją do szybkiego opuszczania rynku. Zu-pełnie inaczej zachowują się przedsiębiorstwa starsze. Przedsiębiorstwa młode muszą konkurować z firmami o ustabilizowanej pozycji na rynku, posiadającymi wypracowane relacje z klientami, dostawcami i inwestorami. Sytuacja młodych firm jest trudniejsza, co potwierdzają dane Głównego Urzędu Statystycznego – w miarę wzrostu wieku przedsiębiorstwa, wskaźnik przeżywalności firm rośnie.

Koncepcja Ecological Economy, reprezentowana przez M.T. Hannana, J. H.Freemana, G. R. Carrola, J. Singha³⁸, stwierdza, że procesy zmian w gałęziach przemysłu stanowią odzwierciedlenie zmian w populacjach biologicznych.

Przedstawiciele tego nurtu, wychodząc z założenia, że na strukturę i dynamikę populacji (gałęzi gospodarki) wpływa prawdopodobieństwo powstania i prze-trwania nowej firmy oraz tempo wzrostu firm pozostających na rynku, zajmują się badaniem determinant mających wpływ na powstanie, przetrwanie i likwidację firm. W nurt tej teorii wpisują się badania przeprowadzone przez K. Poznańską, J. Klicha i J. Jacksona³⁹, mające m.in. na celu określenie czynników o charakterze regionalnym wpływających na powstanie, przetrwanie i rozwój przedsiębiorstw.

Druga grupa teorii wyjaśniająca prawdopodobieństwo przetrwania i rozwoju przedsiębiorstw wywodzi się z ekonomiki przemysłu i wychodzi z założenia, że dopiero po wejściu na rynek, przedsiębiorstwa przekonują się, czy ich działal-ność przynosi zyski, czy też nie i w związku z tym muszą podjąć decyzję o swojej przyszłości. Determinant rozwoju firm na rynku upatruje się nie w samym przed-siębiorstwie, ale na poziomie całej gospodarki. Według autorów tej koncepcji, bariery wejścia na rynek, bariery wyjścia, poziom zastosowania nowych techno-logii, mają istotny wpływ na przetrwanie i rozwój firm.

Trzecia grupa rozważań teoretycznych wywodzi się z badań nad rynkiem pra-cy, gdzie zakłada się duże znaczenie przedsiębiorcy i jego cech, w tym wieku,

38 K. Poznańska, Cykle życia przedsiębiorstw, a instytucjonalna infrastruktura ich funkcjonowania, [w:] E. Mączyń-ska (red.), Bankructwa przedsiębiorstw. Wybrane aspekty instytucjonalne, SGH, Warszawa 2008, s.113, w opar-ciu o: M. T. Hannan, J. H. Freeman, Organizational ecology, Cambridge, „Harvard University Press”, 1989, G. R.

Carrol, Ecological models of organizactions, Cambridge, J. Ballinger 1983, J. Singh, Ch. Lumsden, Theory and Research in Organizational Ecology, “Annual Review of Sociology” 1999, No. 16, s. 161-195.

39 J. Klich (red.), Nadzieja rynku pracy. Małe i średnie przedsiębiorstwa, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2000.

wykształcenia, doświadczenia w zarządzaniu, cech osobowościowych, w kształ-towaniu rozwoju firmy. Wiele badań, przedstawionych w dalszej części pracy, potwierdza wpływ właściciela/menedżera na rozwój przedsiębiorstwa.

Teoria wzrostu firmy koncentruje się na problematyce celów firmy i ich rela-cji do strategii rozwoju i wzrostu, identyfikarela-cji ograniczeń rozwoju oraz podsta-wowych czynników rozwoju firmy⁴⁰. Podwaliny teorii rozwoju (wzrostu) zostały stworzone przez neoklasyczne teorie równowagi ogólnej oraz teorie rozwoju J. Schumpetera⁴¹. W teoriach neoklasycznych wzrost firmy postrzegany jest przez pryzmat ekonomii skali produkcji. Przedsiębiorstwo rozwijające się ma większe szanse na lepszą efektywność działań. Jest to słuszne pod warunkiem, że popyt będzie wzrastał, co pozwoli na zwiększenie produkcji. Wówczas wa-runkiem wzrostu firmy jest posiadanie kapitałów potrzebnych do rozszerzania działalności. Ograniczenia finansowe i popytowe eksponuje szczególnie J. Do-wnie⁴², którego największym wkładem w teorię rozwoju firmy jest przeprowa-dzenie analizy współzależności pomiędzy wzrostem firmy, a wielkością zysku w kontekście wpływu ograniczeń popytowych i finansowych. Tempo rozwoju firmy uwarunkowane jest jej zyskownością, ale wzrost powyżej pewnego tempa ujemnie wpływa na zyskowność. W pewnych sytuacjach popyt może być barierą wzrostu, dlatego inne teorie próbują uniezależnić wzrost od wielkości popytu.

A. Marshall, reprezentujący szkołę neoklasyczną, a jednocześnie uznawany za prekursora współczesnej teorii firmy, zwrócił uwagę na właściciela (przedsiębior-cę) – znaczenie jego wiedzy, umiejętności i talentu oraz postępu technicznego dla rozwoju firmy.

Nowe podejście do rozwoju przedsiębiorstwa oraz rozwinięcie paradygma-tu rozwoju traktowanego w kategorii skali produkcji wprowadza teoria kosztów transakcyjnych R. Coasa⁴³, wyznaczająca ekonomiczne warunki opłacalności założenia nowego przedsiębiorstwa oraz wyjaśniająca rozsądne granice jego wielkości. Granice wielkości przedsiębiorstwa są płynne, gdyż zmieniają się wa-runki gospodarowania. W rozwijających się przedsiębiorstwach początkowo obserwuje się korzyści związane ze wzrostem skali produkcji, jednakże ciągłe powiększanie liczby przedsięwzięć i rozbudowa struktur zarządzania powodują

40 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003, s. 31.

41 J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.

42 P. Downie, The Competitive Process, Gerald Duckworth, London 1958.

43 R. Coase, The Economic Nature of the Firm, Cambridge University Press, Cambridge 1986.

taki wzrost kosztów wewnętrznej koordynacji, że dochodzi do zjawiska dyzeko-nomii skali i zmniejszenia się korzyści z zarządzania⁴⁴.

Przedsiębiorstwo może rozrastać się do momentu, gdy koszty transakcji we-wnątrz firmy są niższe od kosztów przeprowadzenia tej transakcji na rynku. Efek-tem tego jest popularny outsourcing oraz odchudzanie organizacji (Lean Ma-nagement) uwzględniające korzyści efektywnościowe oraz jakościowe zlecania zadań na zewnątrz firmy.

Decydujący wpływ na teorie rozwoju przedsiębiorstw oraz całej gospodarki ma J. Schumpeter, prezentujący swoje poglądy w pracach: Teoria rozwoju go-spodarczego oraz Capitalism, Socializm and Democracy⁴⁵. Wprowadzanie dyna-micznych zmian do istniejącej struktury prowadzi do rozwoju przedsiębiorstw i gospodarki. Proces burzenia dotychczasowych, przestarzałych, nieefektywnych struktur i wykształcanie nowych, wydajnych, Schumpeter określa mianem kre-atywnej destrukcji, zaś motorem zmian są według niego innowacje.

Stworzona przez Schumpetera i najczęściej przytaczana w literaturze defi-nicja innowacji obejmuje wprowadzanie nowych produktów, nowej metody produkcji, nowej metody organizacji oraz otwarcie nowego rynku sprzedaży, bądź zaopatrzenia. Opracowywanie innowacji, ich implementacja oraz rozpo-wszechnianie (imitacja) zakłóca w twórczy sposób równowagę, czyli stagnację przedsiębiorstw i całej gospodarki. Schumpeter zwraca uwagę, że wprowadza-nie innowacji zależy od kreatywności i umiejętności przedsiębiorców, którzy są głównymi sprawcami rozwoju firm.

J. Schumpeter, jako pierwszy zaakcentował znaczenie innowacji dla rozwoju przedsiębiorstwa oraz kluczową rolę przedsiębiorcy w procesie ich wdrażania.

Można stwierdzić, iż współcześni autorzy teorii rozwoju firmy bazują, po wpro-wadzeniu pewnych modyfikacji, na poglądach J. Schumpetera. Jako główny czynnik wzrostu wymieniany jest przedsiębiorca (właściciel, menedżer), który decyduje o kierunkach rozwoju i przyszłości firmy.

Rolę menedżerów/właścicieli w kreowaniu rozwoju firmy docenia również E. Penrose, która podkreśla znaczenie wiedzy i umiejętności menedżerów

44 F. Bławat, Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, SPG, Gdańsk 2004, s. 24.

45 J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960 (tłumaczenie Theory of Economic development, Harvard University Press, Cambridge 1934); Capitalism, Socialism and Democracy, Harper and Row, New York 1962.

w efektywnym dysponowaniu zasobami firmy⁴⁶. Szczególnie pożądanymi ce-chami menedżerów dążących do wzrostu firm są wg E. Penrose: inicjatywa, zaangażowanie, wyobraźnia, potrzeba eksperymentowania, stanowczość we wprowadzaniu nowości i zmian⁴⁷. Wśród minusów tej teorii można wskazać brak określenia innych, poza umiejętnościami menedżerów, zasobów decydujących o rozwoju przedsiębiorstwa oraz dość dużą dowolność w definiowaniu zaso-bów. Niemniej teoria E. Penrose znalazła wielu kontynuatorów badań zależności wzrostu firmy od jej zasobów.

E. Penrose zwróciła również uwagę na możliwości rozwoju firmy poprzez dywersyfikację, co zostało rozwinięte w koncepcji R. Marrisa, który dodatkowo skonstruował model matematyczny i od tego czasu określany jest prekursorem

„dywersyfikacyjnej” teorii wzrostu firmy⁴⁸. R. Marris, podobnie jak E. Penrose, podkreśla, że to właściciele/menedżerowie podejmują decyzje, czy i w jaki spo-sób, firma będzie się rozwijała.

Przedstawione teorie rozwoju firmy sprzed 1970 roku dotyczą głównie du-żych przedsiębiorstw, kiedy to panująca sytuacja na rynku motywowała do braku szczególnego zainteresowania sektorem małych firm. Postępujący od lat 70-tych renesans małych przedsiębiorstw spowodował rozwój badań nad czyn-nikami wzrostu małych i średnich firm. Współczesna literatura dotycząca tych zagadnień odwołuje się do przedstawionych powyżej nazwisk i czynników, co świadczy o ich znaczeniu dla rozwoju współczesnych teorii rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw.

Teorie rozwoju firm zajmują się budową modeli, które w uproszczony spo-sób przedstawiają zjawiska zachodzące w podobnych zbiorach przedsiębiorstw, umożliwiając ocenę istniejącego stanu oraz przewidywanie przyszłych zdarzeń.

Od ponad 40 lat znane są fazowe modele wzrostu, które bazują na koncepcji cyklu życia firmy. Zakłada ona, że organizacje, podobnie jak organizmy żywe, przechodzą przez kolejne fazy rozwoju, a cztery podstawowe fazy to: narodzi-ny, wzrost, dojrzałość i schyłek (likwidacja). Fazowe modele wzrostu/rozwoju obejmują wycinek życia przedsiębiorstwa od momentu jego założenia do

osią-46 E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Blackwell & Matt, Oxford 1959.

47 J. E. Wasilczuk, Wzrost małych I średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i badania empiryczne, Politechnika Gdańska, Gdańsk 2005, s. 18.

48 R. Marris, The Economic Theory of Managerial Capitalism, Macmillan, London 1966.

gnięcia dojrzałości. Istnieje kilka modeli, a wśród nich McGuire’a⁴⁹, H. Dodge’a i J. Robbinsona⁵⁰ oraz najbardziej znany N. C. Churchilla i V. L. Lewisa⁵¹, które wy-mieniają od trzech do dziesięciu faz rozwoju firmy.

Większość modeli fazowych definiuje czynniki wzrostu/rozwoju firmy. Tabela 1.3.1. prezentuje wybrane modele fazowe, występujące w nich fazy oraz kluczo-we czynniki rozwoju firmy. Na uwagę zasługuje najbardziej rozpowszechniony model fazowego rozwoju przedsiębiorstwa L. E. Greinera⁵², który przedstawia rozwój firmy jako następujące po sobie etapy ewolucji i rewolucji. Ewolucja jest okresem spokojnego rozwoju firmy. Jednakże na skutek zachodzących zmian okres ewolucji zostaje zakłócony konfliktami wywołującymi kryzys. Przezwycię-żenie kryzysu jest możliwe poprzez wprowadzeniu zmian o rewolucyjnym cha-rakterze, dzięki czemu przedsiębiorstwo przechodzi do następnej wyższej fazy rozwoju. Zgodnie z modelem L. E. Greinera firma wzrasta do momentu pojawie-nia się kryzysu, zaś przezwyciężenie kryzysu pozwala na dalszy rozwój firmy.

Tabela 1.3.1. Fazy i kluczowe czynniki rozwoju firmy w wybranych modelach fazowych Autor

modelu/rok Fazy Kluczowe czynniki rozwoju firmy

McGuire

1. Faza tworzenia (ewolucji) i kryzys przywództwa.

2. Faza rządzenia i kryzys au-tonomii.

3. Faza delegowania i kryzys kon-troli.

4. Faza koordynacji i kryzys braku zaufania.

5. Faza współpracy i kryzys.

• wiek i wielkość firmy,

• faza ewolucji i rewolucji,

• współczynnik wzrostu branży

49 J. Mc Guire, Factors Affecting the Growth of Manufacturing Firms, Bureau of Business Research University of Washington, Seattle 1963.

50 H. Dodge, J. E. Robinson, An Empirical Investigation of the Organizational Life Cycle for Small Business Development and Survival,”Journal of Small Business Management”, January 1992.

51 N. C. Churchill, V. L. Lewis, The five stages of small business growth, “Harvard Business Review”, 1983, No. 3.

52 L. E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, “Harvard Business Review”, July/August 1972.

Churchill, Lewis 1983

1. Zaistnienie.

2. Przeżycie.

3. Sukces – nieangażowanie się lub wzrost

4. Oderwanie się.

5. Dojrzałość.

Związane z przedsiębiorstwem:

– zasoby finansowe,

– jakość i zróżnicowanie personelu – zasoby biznesowe, w tym relacje z klientami i dostawcami, procesy produk-cji i dystrybuproduk-cji, technologia

– zasoby systemowe (system informa-cyjny, planowania i kontroli).

Związane z właścicielem:

– operacyjne zdolności do działania, – spójność celów biznesowych i oso-bistych,

– zdolność do planowania strategicznego, – umiejętności delegowania uprawnień i odpowiedzialności. – satysfakcja przy osiąganiu celów, – wydajność produkcji

5. Pełnia rozwoju (rozkwit) 6. Stabilność. przywódz-two– elastyczność oraz integracja pra-cowników z firmą

– pomyślne rozwiązywanie problemów marketingowych, zarządczych, finan-sowych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie J. E. Wasilczuk, Wzrost małych i średnich przedsiębiorstw. Aspek-ty teoreAspek-tyczne i badania empiryczne., Politechnika Gdańska, Gdańsk 2005, s. 54-55

Pomimo wielu zalet modelu Greinera, próbującego wyjaśnić przyczyny rozwoju firm, jego przydatność dla małych przedsiębiorstw jest ograniczona, gdyż tylko pierwsza z faz dotyczy małych firm. Stał się on jednak inspiracją dla N. C. Churchilla i V. L. Lewisa, którzy zbudowali model rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. Na podstawie badań wyodrębnili oni pięć faz rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, a każdą z nich scharakteryzowali za pomocą ośmiu czynników decydujących o rozwoju firmy (rys. 1.3.1.). W fazie I – powstania (zaist-nienia) – firma posiada prostą strukturę i jest zarządzana zazwyczaj przez właści-ciela, od umiejętności którego zależy jej rozwój. Systemy zarządzania, w tym pla-nowanie, ograniczone są do minimum. Najważniejszym problemem firmy jest pozyskanie klientów i dostawców oraz odpowiednich zasobów finansowych.

W fazie II, jak wynika z nazwy tego etapu, najważniejszym celem firmy jest przeżycie. Kluczowym problemem staje się utrzymanie korzystnej relacji między

dochodami, a kosztami, zaś wszystkie działania nadzoruje właściciel. Czynniki rozwoju tkwią w znacznej mierze w otoczeniu w postaci możliwości pozyskania zewnętrznych środków finansowych, korzystania z ulg i różnych metod wspar-cia. W praktyce wiele małych i średnich przedsiębiorstw pozostaje w II fazie roz-woju przez bardzo długi okres czasu.

Rys. 1.3.1. Rola kluczowych czynników rozwoju firmy w poszczególnych fazach

W fazie III – sukcesu – właściciel musi podjąć decyzję dotyczącą przyszłości firmy, czy wykorzystać dotychczasowe osiągnięcia i rozszerzyć działalność (sub-faza wzrostu), czy pozostawić firmę na osiągniętym etapie, delegując obowiązki na profesjonalnych menedżerów utrzymujących stabilność firmy (subfaza niean-gażowania się). Głównymi problemami występującymi na tym etapie jest dobór właściwych kadr, zdobycie dodatkowych środków finansowych, potrzeba inicjo-wania inwestycji, generoinicjo-wania wiedzy i elastyczności w podejściu do zmian.

Przedsiębiorstwa nadal rozwijające się, przechodzą do fazy IV – oderwania się (ekspansji) tworząc coraz bardziej rozbudowane systemy. Podstawowym

Źródło: N.C. Churchill, V.L. Lewis, The five stages of small business growth, “Harvard Business Review”, 1983, No 3, s. 42

problemem staje się podjęcie decyzji o tempie rozwoju firmy oraz sposobach jego finansowania. Konieczne staje się korzystanie z zewnętrznych źródeł finan-sowania. Coraz większe znaczenie ma planowanie strategiczne, wykształca się struktura powiązań wewnątrz firmy, a jakość zasobów ludzkich jest jeszcze bar-dziej istotna w tej fazie.

Ostatnia faza – dojrzałości, odznacza się szybkim rozwojem firmy osiąganym najczęściej poprzez zróżnicowanie profilu produkcji, wejście na nowe rynki oraz dywersyfikację. Rozwojowi towarzyszy wykorzystywanie profesjonalnych narzę-dzi zarządzania, wspomagane często pomocą doradców, analityków, fachowymi ekspertyzami. Najważniejszym czynnikiem rozwoju staje się planowanie strate-giczne, rola pozostałych czynników jest znacznie niższa. Zagrożeniem w tej fazie rozwoju jest zatracenie ducha przedsiębiorczości, brak innowacji, nadmierne unikanie ryzyka oraz zbyt wolne dostosowywanie małych i średnich przedsię-biorstw do zachodzących w ich otoczeniu zmian.

Najbardziej rozbudowanym modelem, bo liczącym aż 10 faz, jest model J. Adizesa⁵³. Określa on znaczenie czterech podstawowych obszarów działalności przedsiębiorstwa, tzn. produkcji, administracji (zarządzania), przedsiębiorczości i integracji, w kolejnych fazach rozwoju firmy. Z analizy modelu J. Adizesa moż-na wyciągnąć wniosek, iż przedsiębiorczość oraz efekty produkcyjne to główne motory rozwoju przedsiębiorstwa, zaś duże znaczenie dla rozwoju firmy ma do-bra współpraca i komunikacja pracowników, szczególnie w fazie dojrzałości.

Ważnym zagadnieniem, którym zajmują się teorie rozwoju firm, są problemy występujące w poszczególnych fazach rozwoju. H. Dodge i J. Robbins⁵⁴ przepro-wadzili badania wzrostu 364 firm w latach 1977-1989, określając 849 głównych problemów występujących w poszczególnych fazach wzrostu. Najczęstszymi problemami były problemy marketingowe, które występowały w 60% przypad-ków i w każdej fazie znajdowały się na pierwszym miejscu. Rzadziej pojawiały się problemy związane z zarządzaniem (24%) i finansami (16%), których znaczenie maleje wraz ze wzrostem firmy.

Koncepcja faz wzrostu jest przydatna przy analizie problemów występu-jących w poszczególnych fazach oraz kompetencji, które powinien posiadać

53 J. Adizes, Corporate Lifecycle, How and Why Corporations Grow and How to Do Aboit It, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1998.

54 H. R. Dodge, J. E. Robbins, An Empirical Investigation of the Organizational Life Cycle for Small Business Development and Survival, “Journal of Small Business Management”, January 1992.

właściciel-menedżer. Tabela 1.3.2. systematyzuje najbardziej istotne problemy z grup: marketing, finanse i księgowość oraz zarządzanie, występujące w po-szczególnych fazach rozwoju.

Tabela 1.3.2. Główne problemy występujące w poszczególnych fazach wzrostu przedsiębiorstwa

Faza Problemy marketingowe Problemy

finan-sowe i księgowe Problemy z zarządzaniem Faza 1

Zaistnienie Pozyskiwanie klientów

Rozwój unikalnych propozycji Przepływy gotówkowe

Przetrwanie Generowanie tej samej wielkości sprzedaży

Nowe produkty, nowe rynki Zacieśnienie

kon-troli finansowej Organizacja i

zarządzanie personelem Planowanie

Faza 5

Stabilizacja Utrzymanie elastyczności Kontrola zwiększonych przepływów gotówkowych

Produkcja i urządzenia

Źródło: F. Bławat, Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, SPG, Gdańsk 2004, s. 85, na podstawie N. C. Churchill, V. L. Lewis, The five stages of small business growth, “Harvard Business Re-view”, 1983, No. 3, H. R. Dodge, J. E. Robbins, An Empirical Investigation of the Organizational Life Cycle for Small Business Development and Survival, “Journal of Small Business Management”, January 1992

Modele fazowego rozwoju krytykowane są przez licznych badaczy, np.

D.J. Storey’a, D. Smallbone’a, R. Leighta⁵⁵, którzy uważają, że nie wszystkie firmy rozpoczynają działalność od pierwszego etapu, zaś kończą na etapie ostatnim.

Jest wiele firm, które wcześnie zaprzestają działalności i nie przechodzą dalej niż do fazy pierwszej i drugiej. W modelach Scotta i Bruce’a oraz Churchilla i Lewisa zakłada się, że przejście z jednego etapu do drugiego odbywa się poprzez pe-wien punkt kryzysowy. Do tej pory hipoteza ta nie doczekała się empirycznej weryfikacji. W modelach stopniowego rozwoju zazwyczaj pomija się wpływ oto-czenia zewnętrznego na wzrost firmy.

55 B. Piasecki, Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa 2001, s. 50-51 za: D.J. Storey, Under-standing the Small Business Sector Routledge, London 1994.

Analizując przydatność modeli fazowych należy stwierdzić, że przyjęcie zało-żenia, że wszystkie firmy działają w takich samych warunkach, jest zbyt dużym uproszczeniem. W literaturze przedmiotu można spotkać się z opinią, że „to co dzieje się w otoczeniu, ma większe znaczenie dla przetrwania organizacji, niż to, co odbywa się w jej ramach”⁵⁶. Modele fazowego rozwoju nie wyjaśniają również procesów wzrostu (wyjątkiem jest model L. E. Greinera). Wprawdzie opisują pe-wien stan, ale nie pozwalają przewidywać przyszłych zmian⁵⁷.

Jednakże pomimo krytyki, modele fazowego rozwoju zajmują ważne miej-sce w dorobku naukowym. Przywoływane są często przy wyjaśnianiu różnic występujących w poszczególnych obszarach zarządzania przedsiębiorstwami, będących na różnym etapie rozwoju. Pokazują także zmiany znaczenia

Jednakże pomimo krytyki, modele fazowego rozwoju zajmują ważne miej-sce w dorobku naukowym. Przywoływane są często przy wyjaśnianiu różnic występujących w poszczególnych obszarach zarządzania przedsiębiorstwami, będących na różnym etapie rozwoju. Pokazują także zmiany znaczenia

W dokumencie innowacyjne Uwarunkowania przekształceń (Stron 35-49)