Zaufanie a produktywność

Osiąganie produktywności wymaga stworzenia odpowiednich warunków spo-łecznych, na co wskazują niektóre teorie dotyczące wartościowania celów (Huczyn-ski, Buchanan 1991) oraz oceny indywidualnego wysiłku (Argyle 1989). Między zaufaniem a produktywnością zachodzi wiele ciekawych zależności, co wynika z różnych badań i rozważań naukowych (Reina, Reina 1999, Dirks, Ferrin 2001, Lane 2008, 2009, Alston, Tippett 2009). Część z tych badań wskazuje na zależności pośrednie wynikające z fenomenu dzielenia się wiedzą i wspólnego podejmowania decyzji (Reed 1992, Kang, Kim, Chang 2008). O wpływie pośrednim zaufania na produktywność mogą świadczyć również wyniki badań dotyczące zaangażowania i zachowań obywatelskich (Bienstock, DeMoranville 2006, Rose, Kurnar, Ong 2009) oraz sprawiedliwości (Viswesvaran, Ones 2002, Chiaburu, Lim 2008).

Produktywność i jej społeczny charakter

J.R. Schermerhorn, J.G. Hunt i R.N. Osborn (1994) uważają, że „produktywność to suma jakości i ilości pracy uwzględniająca wykorzystane zasoby” (s. 15). Pro-duktywność jest często utożsamiana z wydajnością. W polskim wydaniu popularnej książki R.W. Griffi na zatytułowanej Management angielskie pojęcie productivity jest tłumaczone jako wydajność. Leksykon przedsiębiorcy podaje, że „wydajność w zna-czeniu ekonomicznym odpowiada prakseologicznemu pojęciu produktywności” (Lek-sykon przedsiębiorcy, 2006). Produktywność jest wyrażana w różnych jednostkach i może być osiągana rozmaitymi metodami. Można wydłużać czas pracy, doskonalić procesy społeczne i technologiczne oraz kompetencje. Produktywność zależy również od klimatu organizacyjnego (możliwości rozwoju, wykorzystania umiejętności, troski o pracowników itp.). Znaczny wpływ na ten klimat mają czynniki, które w najwięk-szym stopniu przyczyniają się do satysfakcji (Patterson, Warr, West 2004).

Produktywność zależy w dużej mierze od oczekiwań społecznych, systemów mo-tywacji i formułowania celów. Przykładowo pracownicy, którzy wierzą, że wysoka produktywność prowadzi do osiągania pożądanych, wartościowych celów, pracują lepiej niż ci, którzy sądzą, że niska produktywność prowadzić może do osiągania

wartościowych celów (Huczynski, Buchanan 1991). Pracownicy muszą być przeko-nani, że warto pracować wydajniej, ciężej. Zaufanie do przełożonych i współpracow-ników, do ich kompetencji, może odgrywać znaczącą rolę w zwiększaniu produktyw-ności. Interakcje między pracownikami są źródłem motywacji i satysfakcji, jednak wysiłek postrzegalnych osób musi być doceniony (Argyle 1989). Produktywność grupy zależy od jej spójności, charakteru zadania i norm grupowych, atrakcyjno-ści realizowanych celów, stylów przywództwa. W psychologii społecznej znane jest zjawisko próżniactwa i facylitacji. W przypadku próżniactwa mamy do czynienia z uspokojeniem wynikającym z przekonania, że obecność w grupie utrudnia oce-nę indywidualnego działania. Osoby wyrażające próżniactwo gorzej wykonują za-dania proste, a lepiej radzą sobie z trudnymi. Facylitacja społeczna jest napięciem wynikającym z obecności innych osób. Zadania łatwe są wówczas lepiej wykony-wane niż trudne. M. Argyle (1989) odnosił próżniactwo do funkcjonowania dużych grup pracow niczych i stwierdził, że współpraca w takich grupach jest utrudniona ze względu na brak możliwości dostrzegania indywidualnego wysiłku. W prakty-ce pracownicy pełnią różne funkcje, wykonują różne zadania. Są członkami wielu grup pracowniczych. Obecność w jednych grupach wywołuje napięcie emocjonalne, a w innych uspokojenie. Właściciele procesów mają niewiele możliwości do praco-wania w grupie (poza grupami jakościowymi). Jeżeli pracownicy ufają innym człon-kom grupy, ale ich wysiłki nie będą oceniane i dostrzegane, to może się okazać, że ich produktywność, a w konsekwencji produktywność całej grupy, spadnie. Informacje zwrotne podtrzymują zaangażowanie pracowników. Problem w tym, że przełożeni w różny sposób oceniają pracowników, mają różne oczekiwania. Pracownicy oce-niani gorzej, często z góry zakwalifi kowani do programów zwolnień, nie otrzymu-ją informacji zwrotnych. Istnieotrzymu-ją różnice kulturowe w poziomie akceptacji pochwał i skarg. Na przykład w badaniach Harleya (1986) amerykańscy robotnicy byli bar-dziej odporni na skargi niż ich koledzy z Europy. Zaufanie jest potrzebne, ale sposób kontrolowania jednostki nie może być ani zbyt pobłażliwy, ani zbyt rygorystyczny.

Zapewniony musi być udział w ustalaniu celów, ich oceniania i korygowania. Taki styl zarządzania wymaga dużej dozy zaufania do pracowników, do ich kompetencji i intencji zachowawczych.

Paradoks produktywności, z jakim mieliśmy do czynienia w latach osiem-dziesiątych, polegał na tym, że organizacje obniżały koszty, stosowały downsizing i inne rozwiązania, a nie uzyskiwały poprawy produktywności. Paradoks ten do-wiódł, że nie można produktywności utożsamiać z programami organizacyjnymi, restrukturyzacyjnymi i obniżaniem kosztów. Taka praktyka może być skuteczna, gdy uwzględni się istotność systemu społecznego organizacji. Czasami jednak większą wydajność można osiągnąć, stosując jedynie rozwiązania organizacyjne i technicz-ne. Hermetyczne linie technologiczne umożliwiają osiąganie wysokiej wydajności.

Zmiany dokonywane przez menedżerów, właścicieli mogą sprawić, że organizacja będzie w stanie zwiększyć wydajność, stosując coraz wydajniejsze maszyny, ale w takich sytuacjach nie jest wykorzystywany potencjał społeczny organizacji ani kompetencje pracowników. W konsekwencji organizacja naraża się na wiele zacho-wań nieetycznych, a jej przyszłość jest ograniczona.

Zaufanie i produktywność

Wzrost produktywności może być ściśle powiązany z zaufaniem (Alston, Tippett 2009). Zaufaniu przypisuje się doskonalenie procesów, wzrost produktywności i sku-teczności działania (Reina, Reina 1999). Zaufanie sprzyja pożądanym zachowaniom organizacyjnym, właściwym postawom wobec pracy oraz kooperacji, poprawia po-ziom wykonania, jakość interakcji w zespołach pracowniczych i wzmacnia morale pracowników (Dirks, Ferrin 2001). Zaufanie jest uważane za jeden z warunków uzy-skiwania wyższej produktywności (Lane 2008, 2009). Z badań przeprowadzonych przez Watson Wyatt Worldwide wynika, że zaufanie jest ściśle powiązane z produktyw-nością. Zyski akcjonariuszy są większe w fi rmach, w których istnieje wysoki poziom zaufania (Corporate Scanadals lowering trust, HR briefi ng, 15.09.2002, nr 3018).

W przeszłości uważano, że wertykalne zaufanie może wzmacniać produktywność, podczas gdy zaufanie horyzontalne może ją obniżać. Tak się dzieje, gdy pracownicy połączeni zaufaniem zaniżają własne zaangażowanie, przekazują sobie informacje do-tyczące ustalanych norm pracy. Dlatego rolą przełożonych, jak uważano, powinno być monitorowanie zachowań obniżających produktywność. Pogląd ten może być aktual-ny, jednak opisywana sytuacja świadczy, że w dłuższym okresie interwencje kierow-nicze mogą powodować niepotrzebne konfl ikty, a poziom zaufania organizacyjnego jest niewielki. W konsekwencji wzrost produktywności staje się mało realny. Wyso-ki poziom zaufania wynika z kultury zaufania, jest rezultatem dobrego zarządzania.

40% pracowników pochodzących z organizacji o niskim poziomie produktywności twierdzi, że w ich organizacjach nie dba się o zaufanie. Tam, gdzie odnotowano wy-soki poziom produktywności, takie opinie wyraża zaledwie 18% (Taking the Pulse:

Organisational Trust Survey, 2008). Wzrost produktywności jest możliwy dzięki wza-jemnemu zaufaniu oraz ustalaniu planów produkcji oraz systemów motywacji (Reed 1992). Zaufanie jest niezbędne w procesach dzielenia się wiedzą, a dzięki tym proce-som wzrasta indywidualna produktywność (Kang, Kim, Chang 2008).

Również w praktyce zauważa się związki miedzy zaufaniem a produktywnością.

W fi rmie Boeing w Seatle („Harvard Management Update” 2000, nr 5) zanotowano np. bardzo niską produktywność (na poziomie 40% możliwości). Jednym z czynni-ków uniemożliwiających wykorzystanie olbrzymiego potencjału był według specja-listów niski poziom zaufania. Opracowano specjalny program oparty na badaniach sondażowych. Zidentyfi kowano trzy podstawowe rodzaje zaufania: komunikacyjne, kompetencyjne i wynikające z charakteru. Na tej podstawie opracowano listę dzia-łań, jakie należy podejmować, aby zwiększyć zaufanie.

Produktywność a inne wartości i zachowania organizacyjne

Przeprowadzone studia wskazują na bliskie związki i zależności między zaufa-niem a zaangażowazaufa-niem, sprawiedliwością oraz satysfakcją.

Badania wykazują, że zaangażowani pracownicy wyrażają zaufanie do swoich menedżerów (Lane 2008, 2009, Lessing Whiîe’s 2008 Worldwide Survey). Z ostatnio

opublikowanych badań wynika, że organizacyjne uczenie się wpływa na zaangażo-wanie, satysfakcję, a w konsekwencji na produktywność (Rose, Kurnar 2009).

Pełne zaangażowanie pracowników, wykraczające poza zakres przypisanych obowiązków, przeradza się w zachowania obywatelskie. Są one korzystne dla or ganizacji, bo zwykle wiążą się z wyższą produktywnością i zapobiegają dez-integracji organizacji. Wiele badań dowodzi, że zachowania organizacyjne mają korzystny wpływ na efektywność pracy zespołów. L.J. Williams i S.E. Anderson (1991) stwierdzili, że zależność między satysfakcją a produktywnością istnieje wówczas, gdy satysfakcja wynika z organizacyjnego zaufania, które przekształca się w zachowania obywatelskie.

Zachowania obywatelskie wzmacniają efektywność usług serwisowych organiza-cji (Bienstock, DeMoranville 2006). Przyczyniają się one do kształtowania kapitału społecznego organizacji, ale o ich sile mogą decydować uwarunkowania kulturo-we związane z kulturą organizacyjną i narodową (Turnipseed 2000). Zachowania obywatelskie wynikają najczęściej z odczuwalnych i zaakceptowanych wartości, wymagają zaufania, chociaż wartości te są zarówno przyczyną, jak i skutkiem tego typu zachowań. Badania wykazują, że obywatelskie zachowanie jest korzystne dla jednostki i całej organizacji. Ten rodzaj zachowania jest zależny od sposobu, w jaki pracownicy postrzegają kontekst organizacyjny, oraz od tego, czy przełożeni są wiary godni i stosują zasady sprawiedliwości. Zaangażowanie pracowników i ich za-chowania obywatelskie oraz produktywność zależą od sprawiedliwości procedural-nej i dystrybutywprocedural-nej. Chociaż niektóre badania wykazały, że duży wpływ na zacho-wania organizacyjne ma sprawiedliwość proceduralna, to jednak w wielu sytuacjach (np. zmian organizacyjnych) dominujące znaczenie ma sprawiedliwość dystrybutyw-na (Viswesvaran, Ones 2002, Chiaburu, Lim 2008). Tam, gdzie dochodzi do gwał-townych zmian, przestają się liczyć procedury, a do głosu dochodzą emocje, chęć zabezpieczenia własnych interesów. Nieuchronność zmian prowadzi do zachowań, które w czasie stabilizacji są rzadkie lub nie występują. W okresach zmian pracow-nicy w obawie przed zwolnieniami pracują ciężej, ale nie podnosi się ich produktyw-ność. Brakuje współpracy opartej na zaufaniu.

Znaczenie kolejnej analizowanej wartości – satysfakcji – nie jest jednoznaczne dla produktywności. W literaturze istnieją dwa podejścia. Zgodnie z pierwszym kli-mat w miejscu pracy wpływa na produktywność poprzez wzrost satysfakcji z pracy.

Według drugiego podejścia satysfakcja i produktywność to dwa różne wskaźniki.

Klimat wydajności wpływa korzystnie na produktywność, a klimat zorientowany na świadczenie usług przyczynia się do osiągania satysfakcji. Powszechnie przyjęty po-gląd odwołuje się do odczuwalnej satysfakcji z dobrze wykonanej pracy. Większa satysfakcja pracowników powinna skutkować większą satysfakcją klientów, chociaż potrzebna jest odpowiednia kultura jakości, szkolenia, komunikacja. Doskonaląc satys fakcję i produktywność, należy jednak pamiętać o psychospołecznym i tech-nicznym środowisku pracy.

Warunki rozwoju produktywności

Przykład takich organizacji jak North American Tool & Die, Inc. (Melohn 1983) pokazuje, że należy zbudować silny fundament zaufania, aby sprzyjało to produk-tywności. Należy ustawicznie:

• dążyć do zaangażowania wszystkich pracowników (innowacyjne pomysły nie mogą pochodzić tylko od zarządu i właścicieli, menedżerowie średnich szczebli zarządzania nie mogą przeciwdziałać wprowadzonym innowacyjnym zmianom);

• stosować metody i techniki zarządzania jakością, które wymagają bezpośred-niego zaangażowania każdego pracownika (sprzyjająca może być fi lozofi a kaizen);

• uwzględniać ścisłe relacje między zadowolonymi klientami a pracownikami, nie ograniczając systemu jakości tylko do komunikowania wymagań klien-tów (w omawianej organizacji każda pochwała przekazywana jest wszystkim pracow nikom);

• stosować zasady zarządzania partycypacyjnego gwarantującego udział w zy-skach, udziałach fi rmy;

• dążyć do utrzymywania bezpośrednich relacji między zarządem a pracow-nikami liniowymi (w omawianej fi rmie takie spotkania odbywały się trzy razy w tygodniu i były wykorzystywane do motywowania pracowników);

• stosować rygorystyczne zasady naboru (system rekrutacji uwzględnia ocenę kompetencji sprzyjających rozwojowi fi rmy, odpowiedzialność, uczciwość i umiejętności komunikacyjne);

• dzielić cele i problemy na mniejsze części;

• dbać o jakość stosunków międzyludzkich (m.in. poprzez stosowanie takich samych zasad w odniesieniu do wszystkich pracowników bez względu na peł-nioną funkcję);

• delegować władzę i uprawnienia decyzyjne.

Powyższy zestaw działań mógł się pojawić w każdym poradniku dotyczącym bu-dowania jakości stosunków międzyludzkich. Brzmi on bardzo idealistyczne. Więk-szość publikacji łączy osiąganie wyższej produktywności z procesem budowania zaufania i motywowaniem pracowników, uprawomocnianiem, diagnozą organizacji.

Zdecydowana większość programów, porad zakłada, że menedżerowie mają bardzo wysoki poziom umiejętności interpersonalnych, wiedzą, jak motywować, promować pracę zespołową, dotrzymywać obietnic, dzielić się z informacjami, szkolić pracow-ników. Nie zawsze jednak satysfakcjonowanie pracowników zwiększa produktyw-ność. W praktyce podstawowym problemem nie jest to, czy docenia się znaczenie zaufania, bo nawet jeżeli wartość ta jest traktowana w sposób szczególny, to zawsze problemem jest odpowiednie budowanie zaufania i jego utrzymanie. W krótkim cza-sie nie da się tego uczynić, co więcej, wzmacnianie zaufania poprzez system nagród, wpływających na jakość interakcji, może zniszczyć zaufanie długoterminowe.

Na podstawie przeprowadzonych studiów można sformułować kilka podstawo-wych warunków rozwoju produktywności, dostrzegając jego związki z zaufaniem.

Po pierwsze, zaufanie nie może być wybiórcze. Silne zaufanie między pracownikami przy równoczesnym braku zaufania pionowego (między pracownikami a pracodaw-cami) nie sprzyja produktywności. Stosunkowo łatwo tego typu zaufanie przekształ-ca się w zaufanie złe, ukierunkowane na wzajemne zwalczanie się, zabieganie tylko o własne interesy. Zaufanie jest defi niowane w sposób przenośny jako klej, spoiwo organizacji – ułatwia procesy integracyjne. Wyrażanie zaufania i jego budowanie musi uwzględniać fakt, że między poszczególnymi systemami organizacji i elemen-tami je tworzącymi potrzebna jest silna integracja kulturowa. Te spostrzeżenia pokry-wają się ze stosunkowo często powtarzaną tezą, że zaufanie wymaga wyznaczenia odpowiedzialności, konsekwencji, spójności, akceptacji itp. Brak integracji sprawia, że tworzone są silnie zintegrowane, ale w pełni niezależne grupy pracownicze, które działają głównie z uwzględnieniem własnych interesów. Z czasem dochodzi do bez-władu organizacyjnego.

Drugim warunkiem, bezpośrednio związanym z postulatem integracji, jest stworzenie różnych możliwości komunikacyjnych, których zadaniem jest budowa-nie nowych, silnych więzi społecznych poza wyznaczonymi formalbudowa-nie strukturami organiza cyjnymi. Zaufanie powinno sprzyjać społecznym innowacjom, a organizacja pracy musi przeciwdziałać rozwojowi zaufania szkodliwego.

Po trzecie, zaufanie sprzyjające produktywności musi przynajmniej częściowo wynikać z istniejącego systemu motywacji, co ze względu na skomplikowane me-chanizmy motywacyjne jest niezwykle trudne. System wynagrodzeń powinien zale-żeć od wyników pracy samych zainteresowanych, co w przypadku koncernów wielo-zakładowych nie zawsze jest takie oczywiste. Często premia zależy od wyników pracy całego koncernu.

Po czwarte, mierniki produktywności muszą być takie same. Inaczej występujące różnice zniweczą wysiłki na rzecz budowania zaufania.

Po piąte, nie mogą występować duże różnice w warunkach osiągania produk-tywności, co wymaga optymalnego rozmieszczenia zasobów i właściwej organizacji pracy.

2.8. Wnioski i przesłanki do dalszych badań

Przedstawione wyniki badań należy traktować w sposób rozważny, a miejscami nawet krytyczny. Stanowią bowiem jedynie bazę dla dalszych, bardziej szczegóło-wych badań empirycznych i rozważań teoretycznych, których celem jest wypracowa-nie nowych koncepcji lub dalsze porządkowawypracowa-nie wiedzy. Istwypracowa-nieje wiele czynników, które w większym lub mniejszym stopniu oddziałują na zaufanie i inne omawiane wartości. Należy uwzględniać fakt, że omawiane badania były wykonywane za

po-mocą wielu metod, w różnych środowiskach kulturowych, w rozmaitych warunkach ekonomicznych i sytuacjach. Samo pojęcie wartości należy traktować umownie.

Dokonany przez autora wybór uwzględnia jedynie wartości, które są przedmiotem częstych badań, i przytoczone defi nicje wartości. W praktyce lista wartości może być znacznie dłuższa. Wystarczy odwołać się do klasycznego podziału zaproponowane-go przez K. Blancharda i M. O’Connora (1998), którzy wymienili: dochodowość, moralność, odpowiedzialność.

Znaczna część zaleceń dotyczących kształtowania zaangażowania, sprawiedli-wości, solidarności jest nad wyraz optymistyczna. Twierdzi się np., że przełożeni muszą tworzyć klimat bezpieczeństwa, uprawomocniać pracowników, wsłuchiwać się w opinie pracowników, klientów, wykorzystywać ich pomysły, idee. Mają mieć duże zdolności do uczenia się w środowisku pracy. Formułowane zalecenia zakłada-ją więc, że w organizacji istnieje silne etyczne przywództwo, które w praktyce jest towarem defi cytowym.

Dość łatwo skonstruować zbiór wewnętrznych przepisów określających zasady sprawiedliwości proceduralnej czy dystrybutywnej, ale kształtowanie solidarności interpersonalnej sprzyjającej zaufaniu wymaga również olbrzymich kompetencji – głównie umiejętności interpersonalnych. Jeśli nawet takie umiejętności będą za-gwarantowane, to należy mieć na uwadze wiele ograniczeń organizacyjnych, związa-nych np. z koniecznością realizowania zadań krótkoterminowych. Wysiłek wkładany w satysfakcjonowanie pracowników może okazać się syzyfową pracą, jeżeli owa satysfakcja nie będzie wynikać z dobrze wykonanych zadań. Solidarność może do-prowadzić nawet do upadku organizacji, szczególnie gdy jest ona związana z dąże-niem do zabezpieczenia interesów ogółu pracowników. E. Ferh wykazał, że sztuczna solidarność, której przejawem jest obniżenie pensji dla uratowania dotychczasowej struktury zatrudnienia, doprowadza do spadku motywacji.

Kształtowanie zaufania, które sprzyja jakości stosunków międzyludzkich, pracy czy jakości życia w miejscu pracy, jest również bardzo trudne. Wystarczy odwołać się do warunków sprzyjających jakości stosunków międzyludzkich. Integracja kul-turowa wymaga, zgodnie z teorią Landeckera, integracji w innych sferach organiza-cji (np. integraorganiza-cji funkcjonalnej). Mimo tych ograniczeń należy traktować wszystkie wartości organizacyjne i związki między nimi tak, jak do tej pory traktowano jakość – jako cel działalności.

Przeprowadzone studia wskazują na związki zaufania z sprawiedliwością (Ku-mar, Bakhshi, Rani 2009, Sharma, Borna, Stearns 2009, Lin, Chieh Peng 2007), zaan gażowaniem (Bragg 2002, Giles 2003, Passmore 2003, Wolff 2004, Lane 2008, 2009, Sharma, Borna, Stearns 2009, Tan, Lim 2009, Huang 2008), satysfakcją (Ro-senbaum, Massiah, Jackson Jr. 2006, Matzler, Renzl 2006, Tallman 2007, Robinson 2008, Gill 2008, Bradford, Crant, Phillips 2009), solidarnością (Lindenberg 2000, Arjoon 2006, Papinot 2009), jakością (Akranavičiūtė, Ruževičius 2007, Otto, Glaser, Dalbert 2009, Kandasamy, Sreekumar 2009, Cho, Haiyan Hu 2009) i produktywnoś-cią (Reed 1992, Reina, Reina 1999, Alston, Tippett 2009, Rose, Kurnar, Ong 2009).

Na podstawie dotychczasowych badań można sformułować teoretyczny system

war-tości organizacyjnych, który wymagałby jednak weryfi kacji empirycznej. Przykłado-we relacje i związki zaufania z innymi wartościami organizacyjnymi przedstawiają rysunki zamieszczone w aneksie.

Oprócz sformułowanego powyżej postulatu badawczego, wynikającego z doko-nanych studiów, można sformułować listę dalszych badań:

1. Ciągle istnieje niedostateczna wiedza o tym, jak brak zgodności między po-szczególnymi rodzajami sprawiedliwości wpływa na różne rodzaje zaufania.

2. Jeżeli problematyka zaangażowania jest dobrze zbadana, głównie w kontek-ście doskonalenia jakości, to niezmiernie przydatne mogą być dalsze badania nad budowaniem zaufania dzięki zaangażowaniu zmierzającemu do doskona-lenia jakości.

3. W pracy audytorskiej bardzo ważne jest zaufanie do systemów zarządzania i osób odpowiedzialnych z ramienia organizacji za przygotowanie audytów.

Zaufanie może osłabiać skuteczność audytów, więc przydatne będą dalsze badania nad relacjami między zwiększającym się zaufaniem a satysfakcją usługobiorców i usługodawców.

4. Dla praktyki zarządzania przydatne będą badania, które wyjaśnią relacje między satysfakcją klienta wewnętrznego a satysfakcją klienta zewnętrzne-go i poziomem zaufania. Jeżeli problem ten jest już przedmiotem badań, to ciągle niewiele wiadomo o efektywności tych działań (np. jakie mechanizmy sprawiają, że satysfakcja pracowników zwiększa orientację na klienta).

5. Solidarność jest wynikiem zagrożenia (Papinot 2009). Organizacje, grupy i pracownicy solidaryzują się, gdy zagrożony jest ich byt, pozycje zawodo-we, interesy itp. Dalsze badania powinny wyjaśnić, jaką rolę w tym procesie odgrywa zaufanie (np. początkowe) i w jaki sposób dochodzi do jego zmian.

Czy solidarność w obliczu zagrożenia jest typową solidarnością albo dąże-niem do zabezpieczenia tylko własnych korzyści? Na ile jednoczące się oso-by i organizacje są w stanie zrezygnować z części korzyści, uwzględniając konieczność udzielania pomocy innym uczestnikom tego procesu?

6. W obliczu klęsk i zagrożeń obserwowalna jest solidarność dostawców i klien-tów. Nie ma jednak badań, które potwierdzałyby, że tego typu solidarnościo-we postawy i zachowania powodują regułę zaangażowania.

7. Potrzebne są również dalsze badania nad związkami między różnymi rodza-jami jakości (a w szczególności między jakością pracy, zarządzania oraz ży-cia w miejscu pracy). Mimo twierdzeń, że jakość jest wynikiem istniejącej kultury jakości, nadal niewiele wiadomo o rzeczywistym wpływie jakości miękkich (pracy, zarządzania) na jakość wyrobów, uwzględniając, że procesy usługowe i produkcyjne różnią się od siebie pod względem rozwoju techno-logicznego i organizacyjnego.

8. W opracowaniu założono, że rozwojowi więzi społecznych towarzyszy roz-wój zaufania. Uwzględniając jednak różne rodzaje więzi (w tym ekonomicz-ne) oraz procesy formowania się zaufania bez konieczności znajomości hi-storii uprzednich interakcji (Kim, Dirks, Cooper 2009), można podejmować

badania, których celem jest ustalenie zmiennej roli zaufania w procesie

badania, których celem jest ustalenie zmiennej roli zaufania w procesie