Problemy związane ze stosowaniem CSR - Zaufanie w relacjach z otoczeniem

5. Zaufanie w relacjach z otoczeniem

5.5. Problemy związane ze stosowaniem CSR

Przyjmuje się, że organizacje stosujące zasady CSR (Corporate Social Responsi-bility) muszą pamiętać o sprawiedliwym traktowaniu pracowników, etycznej działal-ności z uwzględnieniem różnych potrzeb, interesów, respektowaniu podstawowych praw społecznych, utrzymywaniu dobrych relacji z otoczeniem oraz o tym, że środo-wisko przyrodnicze musi służyć kolejnym pokoleniom. Z problematyką społecznej odpowiedzialności związana jest nierozerwalnie problematyka zaufania (np.

Piva-to, Misani, Tencati 2008, Castaldo, Perrini, Misani, Tencati 2009). Mimo różnych zabiegów stosowanych przez organizacje wdrażające programy CSR kształtowanie zaufania, głównie klienckiego, nie jest zadaniem łatwym (Zinkin 2004, Curtis 2006, Castaldo, Perrini, Misani, Tencati 2009, Singh 2009). Organizacje społecznie odpo-wiedzialne zmagają się z wieloma problemami etycznymi (Jahdi, Acikdilli 2009, Pi-vato, Misani, Tencati 2008). Ocena stosowania CSR przez poszczególne organizacje zależy m.in. od uwarunkowań kulturowych (Apéria, Brønn, Schultz 2004).

Niektóre z badań wykazują, że dzięki CSR można zwiększyć zaufanie klientów (np. Pivato, Misani, Tencati 2008). Działania podejmowane przez organizacje stosu-jące CSR (etykietowanie, transparentność, audyty) mogą sprawić, że wzrośnie zaufa-nie klientów (Pivato, Misani, Tencati 2008). Jednak sama realizacja programów CSR zależy od istniejącego poziomu zaufania klienckiego i dlatego zaufanie powinno być przedmiotem badań.

Niektóre z badań sugerują, że oferowanie etycznych i społecznie zorientowanych wyrobów jest niewystarczające. CSR może zwiększyć zaufanie, kiedy organizacja angażuje się w zabezpieczenie praw i interesów klientów (Castaldo, Perrini, Misani, Tencati 2009). Z tego powodu organizacje posługujące się programami CSR czynią wszystko, aby ich działalność była jak najbardziej autentyczna. Jednym ze sposobów jest przeznaczanie określonych kwot ﬁ nansowych z zysku na działalność prospołecz-ną (Singh 2009). Zwiększanie zaufania klienckiego polega na posługiwaniu się ini-cjatywami typu Fair Trade (Castaldo, Perrini, Misani, Tencati 2009). Zaufanie, jakim klienci obdarzają takie inicjatywy, ma zwiększać poziom zaufania. Jednym z celów stosowania CSR jest budowa zaufania do marki (Hennequin 2005, za: McDonald’s sets out CSR promise, 2005). Tylko w 2005 roku ﬁ rma McDoland’s wydała 7 mln funtów brytyjskich na promocję nowego wizerunku. Otwarto zaplecze dla klientów, aby wykazać, że posiłki są sporządzane w higienicznych warunkach, a dostarcza-na żywność ma wysoką jakość. Wprowadzono zdrową żywność: sałatki, koktajle owocowe, zdrowe drinki, ale duży nacisk położono również na promocję stylu życia samych pracowników. Zachowanie balansu między pracą zawodową a osobistym ży-ciem stało się jednym z nowych wyzwań. Organizacje coraz częściej zawierają różne partnerskie umowy, aby realizować idee CSR. Tego typu partnerstwo oparte jest nie tylko na zaufaniu. Wynika również z przekonania, że organizacje (głównie fundacje i stowarzyszenia), zajmujące się od lat problemami społecznymi, lepiej je znają. Na podkreślenie zasługuje fakt, że nie wszyscy wykorzystują wsparcie ﬁ nansowe udzie-lane takim organizacjom w celu promowania własnej marki. Zdarza się jednak, że o taką promocję zabiegają obdarowani. Przykład dużych ﬁ rm ma skłaniać innych do podobnych zachowań. Układy partnerskie zostały zawarte między Credit Suisse a Whizz-Kidz, Norwich Union a Citizenship Foundation oraz między Fry Group a St. Barnabas House (hospicjum). W wielu przypadkach organizacje nie ograniczają swojej pomocy do udzielania wsparcia ﬁ nansowego. W programach pomocowych uczestniczą pracownicy, rozwijają w ten sposób zainteresowania, potrzeby, pomaga-ją innym w prowadzeniu działalności biznesowej. Praca z osobami niepełnospraw-nymi pozwala inaczej spojrzeć na rzeczywistość i zmienić ocenę zachowania innych osób. Wielu z nich przechodzi metamorfozę, zaczynają inaczej traktować swoich

współpracowników. Organizacje, które zawarły partnerskie porozumienia, uczą się od siebie. Uważa się, że do budowy zaufania przyczyniają się audyty CSR i corpora-te governance. Niezależne zewnętrzne podmioty będą mogły udowodnić, że zasady CSR są przestrzegane.

Problemy etyczne

Istnieje wiele zastrzeżeń do organizacji posługujących się CSR. Uważa się, że ich działalność jest kolejnym chwytem z zakresu PR (np. Jahdi, Acikdilli 2009). Stoso-wanie CSR może być uważane za jeden ze strategicznych elementów gry reputacyj-nej. Istnieją dwie przyczyny takiej oceny organizacji posługujących się CSR. Pierw-szą przyczyną są motywy wdrażania CSR. Klienci wewnętrzni i zewnętrzni muPierw-szą wyrażać zaufanie do organizacji i jej wyrobów. Często jednak organizacje stosujące CSR jako dominującą strategię działania narażają się na zarzut nieuczciwości. Zda-rza się, że angażują się one w realizację CSR, gdy ich marka zostaje nadszarpnięta.

W Nike przygotowano programy praw pracowniczych po tym, jak wyszło na jaw, że buty są szyte przez niewolników XXI wieku (dzieci zatrudniane przez chińskich kooperantów). Shell zaczął interesować się ochroną środowiska po tym, jak nigeryj-scy ekolodzy zarzucili szefom ﬁ rmy niszczenie środowiska. Na skutek wycofania się inwestorów akcje tych spółek miały mniejszą wartość.

Realizacja CSR musi cechować się zgodnością pomiędzy deklaracjami i czynami, między działalnością zewnętrzną a wewnętrzną. Nie można być społecznie odpowie-dzialnym tylko w stosunku do jednej wybranej grupy, np. tylko do klientów. Osiąga-nie tej zgodności może być trudne. Nie zawsze np. działalność ﬁ lantropijna przeja-wia się zwiększoną troską o samych pracowników. Organizacje muszą być etyczne we wszystkich podejmowanych działaniach. To, czy sama organizacja działa etycznie lub nieetycznie, zależy od motywów i skutków jej działania. Niestety, zdarza się, że w ślad za szczytnymi hasłami i misją ﬁ rmy nie idzie rzeczywiste zachowanie. Nawet w tak tradycyjnej kulturze, jaką jest kultura jakości Japonii, zdarzają się olbrzymie wpadki jakościowe. W połowie 2007 roku Japończycy zostali zaszokowani infor-macją o tym, jak jeden z najsłynniejszych producentów słodyczy oszukuje klien-tów (Norimitsu 2007). Produkty były często wytwarzane z przestarzałego mleka, skrywano terminy przydatności do spożycia, nowe wyroby produkowano z odpadów konsumpcyjnych. Drugą przyczyną nie zawsze pozytywnej oceny jest zwykła ludzka podejrzliwość. Organizacje pomagające innym są podejrzane. Powstaje pytanie, po co to czynią. Jaki jest ich ukryty cel? CSR jest koncepcją opłacalną, doprowadzającą w wielu przypadkach do poprawy wyników ﬁ nansowych, ale nie można też wyklu-czyć, że przedsiębiorcy chcą pomagać innym i być może są przekonani, że społeczna odpowiedzialność jest ich powinnością.

Jeszcze innym problemem jest zaufanie, jakim mają się obdarzać przedstawiciele różnych służb marketingowych. W znacznej części organizacji ustanowiono nowe komórki organizacyjne, których celem stało się wdrażanie i utrzymywanie społecznej odpowiedzialności biznesu. Jak twierdzi J. Curtis (2006), działy marketingu i CSR

nie potraﬁ ą z sobą współpracować, brakuje nie tyle woli współpracy, ile umiejętno-ści komunikacyjnych. Dla pracowników zajmujących się marketingiem inne osoby, które chcą kreować strategię marketingową, są poważnym zagrożeniem.

Z CSR wiąże się zarówno problem dysonansu, jak i dylematu etycznego, który nie jest pojęciem nowym. Współczesne organizacje coraz częściej przeżywają dy-lematy etyczne. Muszą odpowiadać na pytanie: co zrobić z nadającymi się okazja-mi? Czy możliwość zwiększenia zysku może być związana z niesprawiedliwością społeczną itp.? Dylematy etyczne są doskonale znane i zawsze ktoś będzie musiał wybierać między dobrem a złem. Sam fakt, że ktoś odczuwa wewnętrzny kon-ﬂ ikt, świadczy o jego moralności. Podstawowy dylemat etyczny zachodzi między sposobami uzyskiwania wyników ekonomicznych. Organizacje działające etycz-nie uzyskują pewne proﬁ ty, ale takie same albo większe proﬁ ty mogą uzyskiwać w wyniku działań nieetycznych. Czasami nie trzeba dokonywać machinacji ﬁ nan-sowych, wielkich oszustw. Wystarczy białe wykroczenie, aby nieetyczna organi-zacja sowicie zarabiała. Co więcej, poszukiwanie sposobów na obniżanie kosztów działalności też wiąże się z nieetycznym traktowaniem pracowników. Obecnie rze-czywistym problemem staje się dysonans etyczny, czyli sprzeczność między dekla-racjami a rzeczywistymi zachowaniami. Z dysonansem etycznym mamy do czynie-nia w organizacjach, w których CSR jest często zasłoną dymną, za którą ukrywane są zachowania nieetyczne. Traktowanie CSR jako marketingowego programu jest o tyle niebezpieczne, że utrudnia ocenę rzeczywistych motywów postępowania.

Czym innym jest społeczna odpowiedzialność biznesu, a czym innym zarządzanie przez społeczną odpowiedzialność. W tym pierwszym przypadku chodzi o to, aby nikomu, kto jest związany z organizacją, nie robić krzywdy, nie niszczyć środo-wiska społecznego i przyrodniczego. Pracować w sieci powiązań i uwzględniać potrzeby wszystkich uczestników życia społecznego i gospodarczego. W tym dru-gim przypadku chodzi o wykorzystanie wartości etycznych tylko jako środka do zarabiania pieniędzy.

Szczególnie trudno budować zaufanie organizacjom inwestującym w innych państwach. Podmioty takie są nie tylko oceniane w sposób pozytywny. Istnieje też pogląd, że w istocie posługują się one rabunkową strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Społeczna odpowiedzialność biznesu może pomóc takim organizacjom uzyskać licencję na działalność, pod warunkiem jednak, że będą one starały się zinte-grować z odmiennymi kulturami, włączyć w swoje programy CSR elementy, które są szczególnie preferowane w kulturze danego państwa, a nawet regionu (Zinkin 2004).

Integracja kulturowa nie jest łatwa. W praktyce musi ona uwzględniać inne rodzaje integracji społecznej. Pewne zachowania organizacyjne mogą być odczytywane jako wrogie, sztuczne, ukierunkowane na tanie i szybkie efekty socjotechniczne. Ocena stosowania CSR przez poszczególne organizacje zależy od kultury i poziomu za-ufania w danym państwie (Apéria, Brønn, Schultz 2004). Inaczej jest postrzegana społeczna odpowiedzialność w różnych państwach o różnych tradycjach, kulturze.

W niektórych kręgach kulturowych (np. w Indiach) przedsiębiorcy zawsze mieli obo-wiązek postępować zgodnie z regułami CSR. Nie wiedzieli nawet, że ich codzienna utrwalona działalność może być tak nazwana.

Firma DE Bers zajmuje się wydobywaniem i sprzedażą szlachetnych kamieni. Kiedy w Bots-wanie po uzyskaniu niepodległości wykryto bogate złoża diamentów, ﬁ rma ta jako pierwsza rozpoczęła ich wydobycie. W przeciwieństwie do wielu innych ﬁ rm działających na terenie Afryki De Beers nie prowadzi rabunkowej gospodarki. Od samego początku w powoływanych spółkach zapewniony jest udział państwa (najczęściej powoływane są spółki joint venture).

Firma buduje drogi, szpitale, szkoły, aktywnie współpracuje z innymi instytucjami przy reali-zacji programów ograniczających rozprzestrzenianie się epidemii AIDS. W marcu 2008 roku ﬁ rma zamknęła swój londyński oddział, który zajmował się sortowaniem diamentów. Powstała natomiast nowa sortownia w Gaborone. Działania społeczne, jak zapewniają szefowie ﬁ rmy, są realizowane z wzajemną korzyścią. Państwa bogacą się, mają coraz lepszą infrastrukturę, a ﬁ rma zyskuje zdrowych, dobrze umotywowanych pracowników. Mocna, dobrze rozwijająca się ﬁ rma przyciąga innych inwestorów (zwiększa zaufanie inwestorskie). Rząd Botswany po-maga De Beers w realizacji nowych przedsięwzięć (Nocera 2008).

Mimo wielu problemów związanych z realizacją idei CSR uważa się, że przynosi wymierne korzyści, a zabieganie o zaufanie klienckie jest niezbędne. Porównanie notowań giełdy nowojorskiej wykazało, że indeksy spółek odpowiedzialnych spo-łecznie i największych spółek giełdowych są do siebie zbliżone². Jednak wykresy spółek stosujących CSR są stabilniejsze w momentach kryzysowych (Stasiak, Gryń 2008). Badania wykonane przez Oracle Corporation oraz Economist Intelligen-ce Unit (2005) wykazały, że ponad 80% dyrektorów zarządzających i inwestorów uważa, że CSR wpływa na decyzje inwestorskie i może mieć pozytywny wpływ na jakość zarządzania. Co czwarta organizacja z listy Fortune 500 publikuje raporty wskazujące na istotność zaufania, globalizację oraz corporate governance (na pod-stawie: CSR Is Central to Investment Decisions for Most Firms, 2005). CSR staje się dodatkowym kryterium oceny organizacji, jakiej dokonują potencjalni inwestorzy.

Ktoś, kto stosuje zasady odpowiedzialności społecznej, myśli o rozwoju organizacji w perspektywie długoterminowej, a nie jest zorientowany na osiągnięcie doraźnych celów. Oferowanie produktów etycznych może być opłacalne. Należy jednak pamię-tać, że organizacje stosujące CSR są nieraz zmuszone oferować produkty o wyższej cenie. Klienci muszą być przekonani, że kupując takie produkty, otrzymają coś war-tościowego, lepszego. Z tego powodu znaczenie zaufania do organizacji stosujących CSR wzrasta (Pivato, Misani, Tencati 2008).

2 Należy dodać, że znaczna część pięciuset największych spółek wdraża zasady CSR.

„W globalnej polityce General Motors kładzie się duży nacisk na koszty zużycia energii”

– mówi Bronisław Pytel, główny energetyk General Motors Manufacturing Poland, gliwickie-go zakładu produkującegliwickie-go samochody marki Opel. Co miesiąc monitorowane są w każdym zakładzie dwa wskaźniki: zużycie energii i wody, potrzebnej do wyprodukowania jednego samochodu. Takie działania budują dobry wizerunek ﬁ rmy na zewnątrz, a jednocześnie przy-noszą wymierne korzyści ﬁ nansowe (General Motors: permanentne oszczędzanie, „Nowy Przemysł” z 1.8.2008).

Jeżeli nawet społeczna odpowiedzialność jest przedmiotem krytyki, to głównie z tego powodu, że organizacje opowiadające się za praktyką CSR zapominały o pod-stawowych wartościach etycznych. Utrata zaufania przez organizacje stosujące za-sady CSR jest wyjątkowo bolesna. Klienci i opinia publiczna wyjątkowo potępiają tych, którzy chcą uchodzić za społecznie odpowiedzialnych, a w praktyce albo nie wypełniają podstawowych standardów etycznych, albo doprowadzają do incyden-talnych etycznych wpadek. Menedżerowie znają ten problem i dlatego opracowuje się specjalne strategie radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi. CSR może wpły-wać pozytywnie na procesy rekrutacji, motywację pracowników, redukowpły-wać ryzy-ko i wzmacniać markę. Przykład Northern Rock PLC wykazał jednak, że CSR jest koncepcją, która może zwiększyć zaufanie do organizacji, ale nie jest w stanie tego zaufania zastąpić (Harrison 2007).

5.6. Wnioski i przesłanki do dalszych badań

Omówione koncepcje, podglądy i oceny wykazują, że między działaniami, któ-rych głównym celem jest wzrost zaufania klienckiego, musi zachodzić ścisła zależ-ność. Znaczna część podejmowanych działań odnosi się do zwiększania zaufania ogólnego, a nie tylko zaufania do marki lub przekazów reklamowych. Wszędzie istotne jest zaufanie kompetencyjne, poprawna komunikacja zgodność podejmowa-nych działań, społeczna odpowiedzialność organizacji. Nie można kształtować za-ufania tylko za pośrednictwem reklamy. Dotychczasowe wyniki badawcze wskazują, że podstawową wartością jest jakość. Jednak takie twierdzenie może być jedynie wskazówką do sformułowania hipotez badawczych. Dokonany w pracy podział wy-nika z faktu, że sposoby kształtowania zaufania do marki, reklamy są omawiane w li-teraturze oddzielnie. Bardziej szczegółowe studia i badania empiryczne pozwoliłyby na stworzenie modelu kształtowania zaufania klienckiego. Przedstawione poglądy nie są wolne od wad. Mają one wiele słabych punktów, a zaproponowane działania nie są łatwe do zrealizowania.

Rozpatrując niektóre z wybranych sposobów kształtowania zaufania do mar-ki, należy zwrócić uwagę, że proces ten nie może być realizowany w oderwaniu od kultury organizacyjnej, w separacji od zarządzania zasobami ludzkimi czy jakością.

Rzeczywistym problemem staje się dysonans etyczny – sprzeczność między deklara-cjami a rzeczywistymi zachowaniami. Przykład wielu upadłych organizacji dowodzi, że posiadały one wprawdzie rozbudowane kodeksy etyczne, szkoliły pracowników w zakresie etycznych zachowań organizacyjnych, ale ich wysiłki poszły na marne.

Opisywane sposoby budowania marki nie zawsze są skuteczne, np. korzystanie z czy-jejś marki (w wyniku połączeń, wstąpienia do jakieś grupy itp.) nie musi być związane ze wzrostem zaufania. Wartość ta jest kształtowana, a nie nabywana (Smith 2007)

Zaufanie do marki może zależeć od rodzaju prowadzonej działalności, wcześ-niejszych doświadczeń klientów, jakości i wartości funkcjonalnej, działalności

pro-wadzonej przez same organizacje i jej zakresu. Opisując znaczenie marki, należy uwzględniać cały szereg czynników psychologicznych, np.: nastawienie do marki, zaangażowanie klientów, pozycjonowanie marki, osobowość marki, jej wizerunek.

O wyborze marki decyduje nie tylko zaufanie, ale często stopień zamożności, cechy demograﬁ czne, cena, określone sytuacje itp. Czynniki wpływające na zaufanie do marki muszą być każdorazowo określane przez same zainteresowane organizacje.

Jak się bowiem okazuje, to, co sprawdza się w przypadku jednej marki, nie odgrywa najmniejszej roli w procesie wzmacniania zaufania do innej marki. Markę godną zaufania buduje się długo.

W czasach powszechnej dostępności Internetu coraz trudniej jest dbać o zaufanie do ﬁ rmy. W kwietniu 2009 roku w popularnym serwisie YouTube wyemitowano ﬁ lm, w którym pracownik sieci Domino wkłada do nosa kawałek sera przed wysłaniem kanapki do klienta. Jak wykazały przeprowadzone badania przez YouGov, marka sie-ci usie-cierpiała mimo szybkiej i jednoznacznej reakcji ze strony kierownictwa ﬁ rmy.

Pracow nicy, którzy nie przestrzegali standardów higienicznych, zostali zwolnieni i za pośrednictwem Internetu przeprosili klientów i pracowników Domino (Clifford 2009).

Skuteczność reklamy i jej wpływ na zaufanie klienckie również zależy od wielu czynników: specyﬁ ki kulturowej, doboru klientów, procesów poznawczych, uwarun-kowań sytuacyjnych, czynników wpływających na zachowania konsumenckie, emo-cji, nastrojów itp. Istnieje problem zaufania do agencji reklamowych, producenta, mediów, własnej oceny rzeczywistości.

Istnieje też wiele ograniczeń dotyczących kształtowania zaufania w relacjach z klientami. Edukacja klientów może przerodzić się w nachalność, a działania zmie-rzające do personiﬁ kacji usług mogą być odbierane jako niesprawiedliwe. Nie zawsze wyższy poziom wiedzy zwiększy zaufanie. Wiedza zwiększa również oczekiwania oraz sposób percepcji usługi. Edukacja klientów jest potrzebna, ale przekazywanie wiedzy jest również dynamicznym procesem, a wszelkie ujawnione słabości i niedo-magania mogą działać na niekorzyść organizacji.

Personiﬁ kacja usług i próba ich dostosowania do zmieniających się potrzeb klien-ta też jest zawodną strategią. Niezmiernie ciekawym zjawiskiem jest np. polityka in-dywidualnych ofert cenowych. Chodzi o to, aby każdy klient był traktowany w sposób indywidualny, jako ktoś ważny. Taką politykę cenową prowadzą np. dystrybutorzy usług marketingowych. Badania wykazują jednak, że polityka ta jest źle oceniana przez klientów dysponujących wiedzą na ten temat. Odczuwalna niesprawiedliwość pociąga za sobą spadek zaufania (Garbarino, Lee 2003). Cenowa obniżka obejmuje różne wyroby, które ktoś chce sprzedać ze względu na różne motywy: wypromowa-nie jakieś marki, pozbycie się towaru itp. Pamiętać jednak należy, że zniżki cen mogą być traktowane przez klientów w kategorii kompensacji, jaką uzyskują w zamian za ponoszenie większego niż przeciętne ryzyka (Ba, Pavlou 2002).

Zróżnicowanie dostępu do usług teoretycznie wpływa na ich jakość, ale równo-cześnie wzrasta liczba możliwości zrealizowania usługi. Pojawia się więc problem koordynacji i zaufania do ﬁ rm, które nie są bezpośrednio związane z właścicielem procesu. Z takimi sytuacjami spotykamy się w sektorze publicznym, gdzie coraz częściej usługi są realizowane za pośrednictwem Internetu lub prywatnej ﬁ rmy.

Zaufanie, jakie rodzi się w relacjach klient–pracownik, klient–organizacja, może być szybko zniszczone przez wzajemne uprzedzenia i artykułowane oceny. Nie chodzi tutaj o uprzedzenia wobec klientów (z takimi też często się spotykamy), ale o wzajemne uprzedzenia pracowników. K. Tyler i E. Stanley (2007), badając nie w sektorze bankowym, zauważyli, że pracownicy często wykorzystują zaufa-nie kalkulacyjne i są cyniczzaufa-nie nastawieni do wiarygodności pracowników innych organizacji. Oznacza to, że artykułowana ocena wiarygodności innych organizacji wpływa na ocenę wiarygodności całej branży. Kiedy pracownicy podważają zaufa-nie do swojej konkurencji, a owa konkurencja stosuje podobne mechanizmy usług, oferuje podobne produkty, to w istocie podważają zaufanie do samego siebie. Po-dobnie jak w innych relacjach zaufanie klienckie buduje się ustawicznie, a można je stracić bardzo szybko. Wystarczy jedna niepokojąca informacja, aby zniszczyć zaufanie klientów do organizacji. Zaufanie to jest często złudne. Zależy bowiem od wiedzy o organiza cji, która podlega coraz częściej zniekształcaniu. Liczą się nie tyl-ko indywidualne doświadczenia, ale i zewnętrzne tyl-komunikaty, przekazy, image or-ganizacji, jej marka, pozycja na rynku, pozycja w odniesieniu do innych podmiotów, pozycja w branży itp. Opisując sposoby kształtowania zaufania klienckiego, należy uwzględniać fakt, że ludzie szukają różnych okazji, kupują kompulsywnie, postępują irracjonalnie.

Zaufanie klienckie zależy od olbrzymiej liczby czynników psychologicznych, socjologicznych, ekonomicznych. Przyjąć można, że zaufanie klienckie zależy nie tylko od cech klientów czy ich kompetencji (w tym doświadczeń), ale również za-ufania panującego wewnątrz organizacji, celowych działań podejmowanych przez organizację (np. od projektowania procesów, edukacji klientów, reklamy, uwiary-godniania jakości, certyﬁ kacji, artykułowania zaufania), charakteru działalności or-ganizacji i jej umiejętności korzystania z wiedzy klientów. W rzeczywistości podział przedstawiony w pracy jest umowny i uproszczony, np. zaufanie klienckie zależy od ogólnego poziomu zaufania i działań podejmowanych przez instytucje państwowe oraz aktualnej sytuacji życiowej.

Zdobywanie zaufania dzięki CSR nie jest, jak wykazuje wiele badań, zadaniem łatwym. Nawet powszechnie uznane działania zamiast zwiększać poziom zaufania mogą okazać się źródłem nieufności. Przykład audytów ﬁ nansowych i zewnętrznych

W dokumencie Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu (Stron 176-0)