Zaufanie i satysfakcja

Do tej pory omówiono relacje między zaufaniem a sprawiedliwością oraz między zaufaniem a zaangażowaniem. Uznano, że zaufanie i zaangażowanie są wartościa-mi zależnywartościa-mi (tzn. zaufanie potrzebuje zaangażowania, a zaangażowanie wpływa na rozwój zaufania). Badania wykazują również, że istotną rolę w rozwoju zaangażowa-nia odgrywa sprawiedliwość proceduralna i dystrybutywna (Kumar, Bakhshi, Rani 2009). O ile relacje między interesariuszami (pracownikami, klientami, dostawcami, udziałowcami itp.) oparte są na zasadach sprawiedliwości i w sposób aktywny pod-trzymywane, to istnieje duże prawdopodobieństwo powstania satysfakcji. Związki między zaufaniem a satysfakcją są przedmiotem licznych badań i rozważań nauko-wych. Analizowana jest ich rola w relacjach między pracownikami (Matzler, Renzl 2006, Lee, Park, Park, Hahm, Cho 2008, Robinson 2008, Gill 2008) oraz w relacjach między organizacją a środowiskiem zewnętrznym – głównie klientami (Grossman 1999, Ah-Keng Kau, Wan-Yiun Loh, Zboja, Voorhees 2006, Casalo, Flavián, Guinalíu 2007, Lee, Park, Park, Hahm, Cho 2008, Rosenbaum, Massiah, Jackson Jr. 2006).

Część z omawianych badań obejmuje nie tylko proste zależności między satys fakcją a zaufaniem, lecz zwraca uwagę na inne wartości: zaangażowanie (Rosenbaum, Massiah, Jackson Jr. 2006, Casalo, Flavián, Guinalíu 2007), reputację (Lee, Park, Park, Hahm, Cho 2008) czy sprawiedliwość (Ah-Keng Kau, Wan-Yiun Loh 2006).

Omawiane i interpretowane wyniki badań wskazują więc na istnienie pewnych zależ-ności między dotychczas prezentowanymi zagadnieniami badawczymi.

Rodzaje satysfakcji

W opracowaniu przyjęto uproszczony podział satysfakcji na: satysfakcję klienta zewnętrznego i satysfakcję pracowników – klientów wewnętrznych.

W praktyce stosowane modele doskonałości zalecają przeprowadzanie diagno-zy satysfakcji klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Organizacje, które wdrożyły normę ISO 9001, badają satysfakcję klientów zewnętrznych. Zakłada się, że satys-fakcja pracowników wpływa pośrednio na satysfakcję klientów, ponieważ – jak do-wodzą badania – usatysfakcjonowani pracownicy wykazują się dużym poziomem orientacji na klienta (Wagenheim, Anderson 2008)⁴. Ważną rolę odgrywa satysfakcja

4 Nie ma jednak prostej zależności między satysfakcją pracowników a satysfakcją klientów.

wynikająca z wysokiej jakości stosunków międzyludzkich. Natomiast satysfakcjo-nujące warunki pracy wcale nie muszą przekładać się na zachowania sprzyjające satysfakcji klientów.

Najczęściej wymienia się satysfakcję z pracy, która zależy od warunków pracy i od jakości stosunków międzyludzkich, ale również od pełnionych funkcji i pozycji społecznych. W jej ramach wyróżnia się satysfakcję z działań (np. satysfakcję z po-wierzania nowych zadań), satysfakcję z relacji społecznych, a nawet satysfakcję z sy-stemu zarządzania jakością. Satysfakcja z pracy jest przedmiotem olbrzymiej liczby badań. Ustalane są związki satysfakcji z innymi elementami systemu społecznego, wpływ satysfakcji na zachowania pracownicze i wydajność, badane są indywidualne cechy osobowościowe, odczuwalna satysfakcja, relacje między satysfakcją a jakoś-cią życia itp.

Satysfakcja może być pozytywna i negatywna. O negatywnej satysfakcji mówi się wówczas, gdy wynika ona z destruktywnych gier społecznych. Pozytywna powinna przyczyniać się do wzrostu produktywności (chociaż wyniki badań nie są w tym za-kresie jednoznaczne). Satysfakcja klientów jest satysfakcją z relacji międzyludzkich, produktu, usługi, organizacji.

Stała się ona popularnym przedmiotem badań m.in. w wyniku wzrostu znaczenia koncepcji TQM. Satysfakcja klientów jest badana pod kątem utrzymania lojalności, dokonywania ponownych decyzji klienckich – bada się wpływ jakości i cech funk-cjonalnych wyrobów na satysfakcję, sposoby satysfakcjonowania klientów itd.

Satysfakcja klientów może wynikać z cech funkcjonalnych i jest wówczas zwią-zana z indywidualnym zaspokajaniem potrzeb i oczekiwań. Istnieje satysfakcja z re-putacji klienckiej uzależnionej od tego, jak klientów oceniają inni uczestnicy gry ryn-kowej. Można wreszcie mówić o satysfakcji ze zrealizowanej reklamacji, wniosku oraz o satysfakcji pozakupowej.

Zaufanie i satysfakcja w relacjach organizacja–otoczenie

R.P. Grossman (1999) wykazał, że zaufanie i zaangażowanie sprzyjają satys-fakcji z relacji międzyludzkich, produktu i organizacji. Z nowszych badań wynika, że istnieją ścisłe związki między satysfakcją, orientacją na klienta a zaufaniem, ale potrzebne są zachowania wzmacniające ową orientację (Bradford, Crant, Phillips 2009). Między zaufaniem a satysfakcją potrzebna jest odpowiednia doza zaangażo-wania, gdyż satysfakcja musi być wspierana, utrzymywana. Niski poziom satysfakcji może towarzyszyć niskiemu poziomowi zaufania. W relacjach audytor–organizacja wysoki poziom zaufania może obniżyć sprawność do audytowania i dlatego decyzja o zaufaniu jest decyzją etyczną (Kerler, Killough 2009). W niektórych przypadkach satysfakcja towarzysząca zaangażowaniu klientów ma większy wpływ na wybory konsumenckie niż zaufanie (Rosenbaum, Massiah, Jackson Jr. 2006). Interpretując tego typu wyniki badań, należałoby uwzględnić różne zachowania klientów. Mogą być oni mocno zaangażowani w sam proces zakupów, bo ich wyborami rządzą emo-cje, napięcie. Dokonują zakupów, ponieważ są usatysfakcjonowani z samego

proce-su zakupów. Innym razem klienci są usatysfakcjonowani z użytkowania nabytego wyrobu, a ta satys fakcja jest przyczyną ponownych wyborów. Jednak w obu przy-padkach występuje ryzyko zakupowe. Szansa na rozwój zaufania istnieje tylko wów-czas, gdy wyrób jest wysokiej jakości (współwystępuje kolejna wartość).

W badaniach zakłada się, podobnie jak wcześniej, istnienie różnych rodza-jów zaufania i satysfakcji, np. zaufanie do pracowników oraz satysfakcja z relacji klient–pracownik wzmacniają zaufanie do marki (Zboja, Voorhees 2006). Więk-szość dobrych organizacji zna tę zależność i dlatego stara się, aby pracownicy byli utożsamiani z marką. Ich strój, sposób zachowania, podarunki dla klientów muszą w jedno znaczny sposób prezentować markę. Organizacje starają się również wpły-wać na zachowania konsumenckie⁵.

Satysfakcja i zaufanie odgrywają decydującą rolę w procesach handlowych on- line. To one decydują o poziomie zaangażowania, ale ważne jest przeświadczenie klienta o tym, że za wirtualnym światem ukryta jest wiarygodna organizacja (Casalo, Flavián, Guinalíu 2007). Poziom odczuwalnej satysfakcji może zależeć od różnic kulturowych. Niektóre badania wykazują, że satysfakcja klientów z usług elektro-nicznych w Korei była wyższa niż satysfakcja klientów amerykańskich. Nie wykaza-no jednak żadnych różnic kulturowych w relacjach reputacja–zaufanie, zaufa nie– lo-jalność (Lee, Park, Park, Hahm, Cho 2008). Kształtowanie zaufania jest zawsze związane z poczuciem satysfakcji. Wiele organizacji upraszcza swoje procesy, do-konuje ich wizualizacji, wprowadza wskaźniki pomiaru, cele. Doskonaleniu ulega proces realizacji wyrobów. W działaniach tych uwzględnia się sferę społeczną i tech-niczną. Stosowanie pewnych udogodnień technicznych w realizacji wyrobów może wzmacniać satysfakcję, a pośrednio zaufanie do organizacji. Taka zależność istnieje w administracji publicznej, gdzie usługi są coraz częściej realizowane za pomocą nowoczesnych technologii. Kiedy wszystkie działania zawodzą, potrzebny jest pro-gram odzyskiwania zaufania i satysfakcji. Satysfakcja z realizacji skargi, reklamacji może wpływać na zaufanie pozytywnie, jeżeli klienci oceniają sposób realizacji re-klamacji jako sprawiedliwy (Ah-Keng Kau, Wan-Yiun Loh 2006).

Wiele badań wykonano nad wzajemnymi, pośrednimi lub bezpośrednimi, związ-kami między zaufaniem i satysfakcją w relacjach organizacja–klienci, klienci–klien-ci. Zakłada się najczęściej, że zaufanie jest przyczyną i podstawą satysfakcji. Z prze-prowadzonych studiów wynika, że satysfakcja i zaufanie są prawie zawsze łączone z innymi wartościami, najczęściej z sprawiedliwością i zaangażowaniem.

Podczas badania zależności satysfakcji i zaufania należy uwzględnić wiele róż-nych czynników racjonalróż-nych, emocjonalróż-nych, sytuacyjróż-nych, kulturowych i inróż-nych.

Sam proces zakupów, o czym wiadomo od dawna, nie jest racjonalny. Zakupy mogą być impulsywne, kompulsywne, nieplanowane, nieracjonalne, powtarzane, refl eksyj-ne. Dla klientów uzależnionych zakupy są źródłem krótkotrwałej satysfakcji. Począt-kowa, silna satysfakcja może być źródłem rozczarowań, a zaufanie w wielu sytuacjach będzie odgrywać co najwyżej rolę drugoplanową. Chociaż obie wartości determinują zachowania klienckie, to jednak nie zawsze zaufanie jest czynnikiem dominującym.

Klienci zachowują się różnie, mają różne motywy, czasami ich działania są

zoriento-5 Proces kształtowania zaufania klienckiego zostanie opisany w oddzielnej części opracowania.

wane na szybkie wykorzystanie okazji zakupowych. Problem zaufania i satysfakcji jest złożony. Istnieją bowiem takie sytuacje, w których klienci korzystają z usług reno-mowanych organizacji tylko po to, aby odczuwać nieco inny rodzaj satysfakcji, która jest rezultatem korzystnych opinii i ocen formułowanych przez inne osoby.

Zaufanie i satysfakcja w relacjach klienckich zmieniają się na poszczególnych etapach. Zaufanie kształtuje kolejne etapy podejmowania decyzji konsumenckich, a satysfakcja decyduje o kontynuacji wzajemnych relacji. Na przykład, jeżeli ta silna satysfakcja powstała w krótkim czasie, a poprzednio organizacja miała problemy z zagwarantowaniem jakości akceptowalnej, to poziom zaufania może się diametral-nie obniżyć. Tak zwane satysfakcjonujące sposoby radzenia sobie z reklamacjami i skargami nie zawsze wpływają korzystnie na zaufanie. Klienci otrzymują wówczas wiedzę o tym, że możliwa jest wyższa jakość wyrobów, ale niestety nie zawsze jest ona zapewniana.

Zaufanie i satysfakcja – relacje wewnętrzne

Zaufanie, jak wykazano, może być różnie defi niowane. Jedna z uznanych defi ni-cji odwołuje się do pozytywnych oczekiwań co do motywów postępowania innych osób (Lewicki, Bunker 1996). Zakładać więc można, że jeżeli motywy i rezultaty po-dejmowanych działań będą pozytywne, to pracownicy odczują zaufanie i satysfakcję.

Zaufanie do współpracowników i kierownictwa wpływa pozytywnie na satysfak-cję odczuwaną przez pracowników, a pośrednio na lojalność (Matzler, Renzl 2006).

Pracownicy, którzy wykazują większe zaufanie, odczuwają większą satysfakcję z pra-cy (Lee, Park, Park, Hahm, Cho 2008). Większy poziom zaufania w relacjach przeło-żony–podwładny sprzyja satysfakcji i zaangażowaniu pracowników (Gill 2008).

Zaufanie do pracowników, szczególnie do kadry kierowniczej, wpływa w ol-brzymim stopniu na satysfakcję z życia, a sam poziom zaufania zależy od pozycji i funkcji, jaką pracownik pełni w organizacji. Według niektórych badań niski poziom zaufania, a tym samym satysfakcji, wyrażają działacze związkowi (Helliwell, za:

Robbins 2008). Na obie wartości wpływa konfl ikt ról, presja społeczna na odgrywa-nie określonej roli, pełniona funkcja, jakość i częstość interakcji.

Nie zawsze występują bezpośrednie powiązania między poszczególnymi rodza-jami zaufania (np. między zaufaniem do przełożonych a zaufaniem do organizacji), jednak każdy z tych rodzajów ma pozytywny wpływ na odczuwalną satysfakcję z pracy (Perry, Mankin 2007). W niektórych badaniach już dzisiaj słusznie docenia się znaczenie nie tylko samego zaufania, ale również satysfakcji i zaangażowania.

Przykładem są tutaj badania nad rolą przywództwa.

Relacje między zaufaniem a satysfakcją zależą od całego szeregu zmiennych, np. od oczekiwań pracowników. Wykazano, że im większe są początkowe oczeki-wania jednej strony wobec zaangażooczeki-wania drugiej strony, tym mniejszy może być poziom satysfakcji z wzajemnych relacji i zaufania (Ertug, Bensaou 2008). Badania przeprowadzone przez Gallupa (Robinson 2008) wykazały, że pracownicy, wybie-rając organizacje, kierują się głównie wysokością zarobków, a nie oceniają jakości stosunków międzyludzkich. Nie mają oni jednak możliwości oceny jakości relacji, bo

nie posiadają na ten temat dostatecznej wiedzy. Dysponują informacjami zewnętrz-nymi na temat reputacji organizacji. Wysokość zarobków jest bardziej obiektywna, namacalna. Wynika z ustalonych regulaminów wynagrodzenia, podana jest w formie pisemnej. Relacje międzyludzkie są niewiadomą. Nawet jeżeli pracownicy mają in-formację od innych pracowników, to przecież ich ocena sytuacji jest subiektywna i zróżnicowana.

W praktyce często zakłada się, że kiedy oczekiwania pracowników nie są zaspo-kajane, to satysfakcja zmniejsza się lub nie występuje. Równocześnie stwierdzono, że realizacja oczekiwań czy nawet ich wyprzedzanie jest czynnikiem zwiększającym poziom satysfakcji. Niektóre nowsze badania wykazują, że nie zawsze takie zależno-ści istnieją. Rozwój umiejętnozależno-ści może negatywnie wpływać na poczucie satysfakcji (Irving, Montes 2009). Każdy z pracowników może mieć odmienne oczekiwania wo-bec organizacji. Nie zawsze jest tak, że pracownicy chcą się uczyć, mieć zapewnioną możliwość awansowania czy rozwoju zawodowego. Takie założenia są błędne, bo nie uwzględniają np. skłonności do stabilizacji. Dla wielu pracowników największą wartością jest święty spokój, szczególnie w okresie, kiedy wszystkie środki masowe-go przekazu mówią o wiedzy, kreatywności, innowacyjności.

Niektóre badania wykazują, że po restrukturyzacji spada zaufanie i satysfakcja, bo wzrasta niepewność. Pracownicy mają nowych menedżerów i muszą realizować przeprojektowane procesy. Niepewność obniża satysfakcję i zaufanie, co nie wyklu-cza nowych konfi guracji i odrodzenia się tych wartości w dłuższym okresie. W prak-tyce poziom omawianych wartości zależy od wielu czynników (np. od ogólnego poziomu zaufania, sytuacji ekonomicznej organizacji). W trudnej sytuacji ekono-micznej pracownicy mogą ufać organizacji, ale równocześnie wzrasta ich nieufność wobec określonych osób i podejmowanych działań. Satysfakcja zmniejsza się (głów-nie z powodu niskich wynagrodzeń), a zaufa(głów-nie może zmieniać adresatów. Ist(głów-nieje w tym zakresie wiele możliwych scenariuszy wydarzeń.

Przeprowadzone studia wykazują, że zaufanie i satysfakcja zależą m.in. od od-grywanej roli społecznej, zajmowanej pozycji, oczekiwań pracowników wobec organiza cji, podejmowanych zmian organizacyjnych.

Satysfakcję i zaufanie należy badać w różnych konfi guracjach (czasami w połą-czeniu z zaangażowaniem, motywacjami i oczekiwaniami). Można też uwzględniać cechy demografi czne (np. wiek pracowników), dokonywane wybory i oceny, ilość i jakość kontaktów społecznych, źródła powstawania tych wartości i ich rodzaje, czynniki przyczyniające się do utrzymania obydwu wartości oraz podejmowane pro-społeczne działania.

Można też wyróżnić indywidualne czynniki podstawowe, najbardziej oddziałujące na odczuwanie satysfakcji. Na przykład wielu pracowników czuje satysfakcję z pracy dopiero w późniejszym okresie życia. Zmianie ulega nie tylko poziom, ale również ja-kość wartości. Mimo wielu negatywnych doświadczeń starsi pracownicy potrafi ą być pasjonatami i zmienia się jakość ich zaufania, które nie jest już bezrefl eksyjne czy na kredyt, lecz staje się dojrzałe z jasno sprecyzowanymi silnymi i słabymi elementami.

Zaufanie do organizacji i jej reprezentantów determinuje dokonywane wybory.

Pracownicy pytają: Komu można zaufać i dlaczego? Jak ciężko muszę pracować?

Co powinienem uczynić, aby awansować lub zostać niezauważonym? Te decyzje

zależą od zaufania, a udane realizacje przyczyniają się do satysfakcji lub do roz-czarowań. Intencje zachowawcze potwierdzone w praktyce zwiększają satysfakcję i zaufanie do własnych kompetencji. Wypracowany, długo oczekiwany awans jest satysfakcjonujący (przynajmniej w początkowym okresie) i zwiększa zaufanie do własnych kompetencji.

Satysfakcja z pracy zależy w dużej mierze od ilości i jakości kontaktów między-ludzkich. Możliwe jest odczuwanie satysfakcji przy niewielkim poziomie zaufania wówczas, gdy istnieje niewielka liczba relacji społecznych. Praca w dużej spółce produkcyjnej wiąże się zazwyczaj z koniecznością utrzymywania wielu relacji.

Pracow nik działu marketingu utrzymuje kontakty z pracownikami służb przygotowa-nia produkcji, technologami, z pracownikami działów badawczych, agentami hand-lowymi itp. Zaufanie do tych wszystkich osób ma duży wpływ na satysfakcję i spra-wia, że w relacjach utrzymuje się ład. Brak zaufania do jednej grupy osób, a nawet do jednej osoby, determinuje relacje z innymi. Pracownik dydaktyczny szkoły wyższej ma najwięcej kontaktów ze studentami, a jego relacje z innymi pracownikami nie są tak częste. W tym przypadku poziom zaufania wpływa na satysfakcję w krótszym zakresie. Liczy się satysfakcja z pracy, z własnych dokonań, satysfakcja wynikająca z pozytywnych studenckich ocen. Zaufanie ma więc większy wpływ na satysfakcję w środowisku, w którym funkcjonowanie i rozwój są zależne od innych pracow-ników. Odczuwanie satysfakcji i zaufania wiąże się z dystansem organizacyjnym.

Relacje z bezpośrednimi przełożonymi są osobiste. Satysfakcja zależy np. od jakości tych interakcji, umiejętności interpersonalnych, kompetencji, wsparcia udzielanego pracownikom, podczas gdy relacje z najwyższym kierownictwem są bardziej od-dalone, a przez to dla wielu pracowników abstrakcyjne. W tej sytuacji poziom za-ufania i satysfakcji zależy m.in. od oceny jakości procedur (czy są sprawiedliwe), polityki komunikacyjnej, personalnej, umiejętności budowania sieci zewnętrznych.

Badanie zaufania i satysfakcji można przeprowadzać, uwzględniając źródła po-wstawania tych wartości i ich rodzaje. Przyjmując bardzo prosty podział, wyodrębnia się źródła ekonomiczne i pozaekonomiczne. Satysfakcja wynika z osiąganych celów ekonomicznych, dochodów, obrotów, zysków, przychodów, ale również z jakości stosunków międzyludzkich, bezpieczeństwa pracy, stabilizacji. Satysfakcja interper-sonalna jest bezpośrednio związana z zaufaniem interpersonalnym. Satysfakcja eko-nomiczna wzmacnia zaufanie do organizacji, kompetencji własnych i kierownictwa.

Te proste zależności mogą jednak szybko ulec zachwianiu, gdy wprowadzone zosta-ną dwie inne wartości – zaangażowanie i sprawiedliwość. Jak wykazano, zaangażo-wanie wpływa w dużym stopniu na satysfakcję. Gdy pracownicy są zaangażowani w realizację konkretnych i zaakceptowanych celów, a ich kompetencje odpowiada-ją poziomowi zaangażowania, to odczuwaodpowiada-ją satysfakcję dostateczną. Jednak ocena wyna grodzenia i zaangażowania w kategorii niesprawiedliwości niszczy satysfakcję, a tym samym zaufanie.

Zaufanie i satysfakcję można badać z uwzględnieniem pozytywnych czynników oraz podejmowanych działań, np. związanych z wyrażaniem zaufania. Wiele czyn-ników wpływa jednocześnie na zaufanie i satysfakcję, np. większość badań wykazu-je, że poczucie bezpieczeństwa ma korzystny wpływ na obie wartości. Natomiast

de-legowanie uprawnień, które jest przejawem zaufania, zwiększa satysfakcję jednych pracowników, a dla innych jest źródłem silnej dyssatysfakcji.

Aktualnie istnieje kilka praktycznych problemów związanych z satysfakcją pracow ników. Powstaje pytanie, jak usatysfakcjonować utalentowanych pracow-ników w organizacjach inteligentnych. Problem zaufania do utalentowanych pra-cowników istnieje od dawna, a wyrażanie zaufania jest jednym z źródeł satysfakcji.

Równocześnie jednak działania zmierzające do wykorzystania potencjału utalen-towanych pracowników mogą niszczyć zaufanie pozostałych pracowników. Innym problemem jest satysfakcja pracowników w organizacjach, które postanowiły inwe-stować w rozwój zawodowy. Wiele fi rm szkoliło pracowników bez uwzględniania możliwości awansowania. „W mojej starej fi rmie nawet sprzątaczka miała wyższe wykształcenie” – stwierdził jeden z pełnomocników jakości (wywiad, wykształcenie wyższe, organizacja powyżej 2500 osób). Pracownicy, którzy w początkowym eta-pie wyrażali zadowolenie i byli motywowani do dalszego doskonalenia, tracą zaufa-nie do organizacji i własnych kompetencji, bo zaufa-nie mają możliwości wykorzystania własnego twórczego potencjału. Z podobnym problemem zmagały się fi rmy w latach osiemdziesiątych. Próbowano wówczas zwiększać możliwości poziomego awansu, wprowadzać nowe stanowiska pracy.

Problem satysfakcji jest niezmiernie interesujący z tego powodu, że ciągle jesz-cze nie zdiagnozowano czynników, które mogą tkwić w motywacji pracowników. Na przykład pracownicy mogą odczuwać satysfakcję z prowadzonych gier społecznych nawet wówczas, a może szczególnie wówczas, kiedy są one destruktywne. Pracow-nicy, którzy nie są usatysfakcjonowani z jednej grupy czynników (np. wynagrodze-nie, warunki pracy), mogą mieć skłonność do poszukiwania źródeł owej satysfakcji w innych obszarach (np. w relacjach z innymi pracownikami), ale takie zachowania wcale nie muszą być korzystne dla zaufania.