Zaufanie w zarządzaniu kryzysem

Zarządzanie kryzysem polega na zapobieganiu utraty zaufania i/lub próbie jego odbudowywania (Lockwood 2005). Kryzys jest związany z upadkiem reputacji, problemami fi nansowymi i innymi negatywnymi konsekwencjami; powoduje upa-dek zaufania, ale sama nieufność może być źródłem sytuacji kryzysowej. Istnieje wiele sposobów zarządzania sytuacjami kryzysowymi, których celem jest przywra-canie zaufania lub jego utrzymanie (np. Hawkins 2001). Rozwiązywanie sytuacji kryzysowych polega na tworzeniu specjalnych procedur, wprowadzaniu strategii komunikacyjnych, systemów wsparcia decyzyjnego, wykorzystywaniu zabiegów socjo technicznych. Działania te nie zawsze są skuteczne (Flynn 2009).

2 W niektórych organizacjach funkcjonujących na zasadach TQM pracownicy otrzymują indywidu-alne karty rozwoju. Zawierają one informacje o szkoleniach, możliwościach awansowania oraz o warun-kach rozwoju zawodowego.

Powszechnie uważa się, że zarządzanie kryzysem polega na przywracaniu zaufa-nia do organizacji (Lockwood 2005). Sytuacje kryzysowe są związane z upadkiem zaufania do zarządzających. Najczęściej w okresach kryzysu mówi się o koniecz-ności przywracania zaufania i transparentkoniecz-ności. Kryzys zakłóca funkcjonowanie or-ganizacji i dlatego zarządzanie nim musi obejmować przywracanie zaufania między samymi pracownikami. Przywracanie zaufania jest jednym z elementów zarządza-nia kryzysem, gdy znane są jego skutki (Earle, 2004). Poziom zaufazarządza-nia determinu-je zarządzanie kryzysem, ponieważ wyznacza granice systemów bezpieczeństwa, m.in. sposoby chronienia danych. Umiejętność zarządzania kryzysem ukazuje, w ja-kim stopniu organizacja jest w stanie przygotować się do trudnych czasów, zarządzać kryzysem i wykorzystać tę sytuację do wzmocnienia kapitału społecznego.

Według Instytutu Zarządzania Kryzysem (The Institute for Crisis Management) kryzys to zakłócenie normalnych operacji, co może przynieść poważne konsekwen-cje polityczne, prawne i fi nansowe. Kryzys to sytuacja, która może mieć negatywne konsekwencje dla organizacji, jej odbioru społecznego, reputacji i sytuacji fi nan-sowej (NyBlom 2003). Podczas kryzysu zawodzą zwyczajowo przyjęte lub formalne sposoby i normy zarządzania. To sytuacja, w której spada stopień przewidywalności następstw. Cechą kryzysu powinna być przejściowość. Zakłada, że z kryzysu można wyjść, kryzys się kończy. Jednak w przypadku organizacji kryzys może okazać się początkiem nowych, groźniejszych problemów. Może mieć wymiar indywidualny i dotyczyć pojedynczego człowieka. Wówczas przywracanie zaufania staje się jedną ze strategii radzenia sobie z trudną sytuacją zawodową.

Kryzys w organizacji ma trzy poziomy. Pierwszy to zagrożenie reputacji, dobrego wizerunku organizacji lub poszczególnych osób; na drugim dochodzi do konkret-nych strat czy uszkodzeń, a trzeci poziom wiąże się z zagrożeniem życia (Klann 2003). Istnieją cztery kategorie kryzysu: spowodowane siłami natury (aktem Boga), mechanicznymi uszkodzeniami, awariami, czynnikiem ludzkim (np. niewłaściwą komunikacją) i błędnymi decyzjami kierownictwa. Analiza wykazała, że około 60%

kryzysów kwalifi kuje się do tej ostatniej kategorii, a poza tym często spowodowane są działalnością pracowników – również w otoczeniu fi rmy. Istnieją różne typy kry-zysu, nie tylko związane z wymienionymi źródłami.

Występują różne rodzaje kryzysów:

• kryzys tożsamości organizacyjnej – pojawia się w okresie dużych zmian, w czasie formowania się fi rmy lub fuzji;

• kryzys przywództwa – występuje, gdy kierownicy nie potrafi ą przewodzić, motywować, podtrzymywać odpowiedniego poziomu zaangażowania;

• kryzys kulturowy – dochodzi do niego w wyniku upadku wartości, zbytniej dywersyfi kacji kulturowej, braku akceptacji norm, dezintegracji kulturowej itp.

Wszystkie wymienione wyżej rodzaje są powiązane – kryzys przywództwa jest zarazem decyzyjnym; kryzys kulturowy może przyczyniać się do kryzysu toż-samości itp.

Należy odróżnić dwa pojęcia: zarządzania kryzysem i kryzysu organizacji, z któ-rym zmagają się organizacje, gdzie już występują akty sabotażu, terroryzmu, we-wnętrznej korupcji, seksualnej dyskryminacji itp. Organizacyjny kryzys jest więc

w dużej mierze związany z istnieniem substytutów zaufania. Natomiast zarządzanie kryzysem to systematyczne wysiłki podejmowane przez kierownictwo wspierane przez osoby z zewnętrz, których celem jest zahamowanie niebezpieczeństw, jakie niesie kryzys; to skuteczne radzenie sobie z zaistniałą sytuacją (Pearson, Clair 1998).

Zarządzanie kryzysem obejmuje planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolo-wanie zasobami i działaniami, zarówno przed, w trakcie i bezpośrednio po kryzysie.

Działania takie są ukierunkowane na złagodzenie jego negatywnych skutków (Ny-Blom 2003). Zarządzanie kryzysem to zestaw metod umożliwiających organizacji radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych w sposób efektywny i bezpieczny.

Kryzys powoduje upadek zaufania inwestorskiego, ale może być również spo-wodowany nieufnością. Bywa, że jest sztucznie wywołany przez samych pracow-ników lub konkurencję (Earle 2004). Istnieje przekonanie, że traumatyczne prze-życia towarzyszące kryzysom niszczą zaufanie. Należy jednak stwierdzić, że nie zawsze tak się dzieje. Kryzys może osłabić lub wzmocnić zaufanie, a wiele zależy od umiejętności zarządzania kryzysem. Nie zawsze też kryzys zewnętrzny związany z atakami terrorystycznymi wpływa na zamianę praktyki zarządzania (np. Despla-ces, Comerford 2003).

Po identyfi kacji kryzysu podejmuje się próby przywrócenia zaufania. Jednym ze sposobów jest wytyczanie efektywnej komunikacji społecznej (Hawkins 2001).

Niektóre badania wykazują, że większy wpływ na zaufanie ma jej forma (dokładność informacji, zwięzłość wywodów), a mniejsze znaczenie ma strategia komunikacyjna związana z usprawiedliwianiem się, zaprzeczaniem, odwlekaniem itp. Odpowiednia komunikacja jest bardzo często wymieniana jako sposób zwalczania lub ogranicza-nia kryzysu. Istnieje nie zawsze honorowana zasada, wedle której podczas kryzysów należy odrzucić wszelkie uprzedzenia, być uczciwym wobec swoich pracowników i klientów. Jeszcze innym sposobem przywracania zaufania jest przyznanie się do błędu, co zwyczajowo doradza się pracownikom, którzy cieszą się zaufaniem kom-petencyjnym.

Organizacje nie boją się ujawniać sytuacji kryzysowej i starają się ją jak najlepiej wykorzystać, aby wzmocnić zaufanie.

W lutym 2008 roku (Topping 2008) w czterech supermarketach (Tesco, Asda, Sainsbury’s, Morrisons) wykryto znaczną ilość zatrutej żywności (ryb). Przedstawiciele tych organizacji bardzo szybko podjęli decyzję o wycofaniu zatrutych produktów ze sprzedaży i w aktywny sposób włączyli się do współpracy z Food Standards Agency (FSA). Zatrucie okazało się nie-znaczne, nie powodowało większego ryzyka. Sainsbury’s wycofało aż 18 produktów i stwier-dziło, że dużą część słabej jakości produktów wyeliminowano już na etapie dostaw. Wszyscy zgodnie stwierdzili, że zależy im na wysokiej jakości usług, dlatego standardy ich świadczenia muszą być zachowane.

Ważną rolę odgrywają różne normy (zawarte w procedurach zarządzania, regu-laminach, kodeksach) określające sposoby przeciwdziałania kryzysom i sposoby ra-dzenia sobie w sytuacji kryzysowej. Wartości i normy zwiększają przewidywalność (Bluhm 1987) i dlatego tworzenie specjalnych procedur uznaje się za zasadne. Pro-cedury są podstawowymi dokumentami w licznych znormalizowanych systemach zarządzania (np. w ISO 14001, PN/N 18001). Zawierają one szczegółowy opis od-powiedzialności poszczególnych osób oraz sposobów postępowania (komunikacji, sprawowanych funkcji, podejmowania decyzji itp.). Uważa się również, że podczas kryzysu pozytywną funkcję pełnią różne systemy wsparcia decyzyjnego (Walle, Tu-roff 2008). Taką samą funkcję pełnią karty kontrolne w systemie zapewnienia jako-ści. Obok strategii komunikacyjnych, systemów wsparcia decyzyjnego czy zarządza-nia grupami pracowniczymi w sytuacji kryzysowej sposobem na zwalczanie kryzysu i przywrócenie zaufania jest zmiana lidera.

Przywracanie zaufania nie jest zadaniem łatwym. Gdy kryzys już występuje, to zazwyczaj powstaje dodatkowy problem. Pracownicy zatrudnieni w różnych ko-mórkach organizacyjnych, zajmujący się realizacją różnych procesów, muszą z sobą współpracować. Wnoszą do nowych grup swoje doświadczenia, ale zaufanie między nimi nie zdążyło się jeszcze rozwinąć (Walle, Turoff 2008). Zarządzanie kryzysem jest utrudnione, kiedy poziom zaufania jest za niski. Rozwiązywanie problemów w środowisku o niskim poziomie zaufania jest trudniejsze (Boss 1978).

Zarządzanie kryzysem jest o tyle utrudnione, że zwykle jedna sytuacja kryzysowa może być źródłem innej. W przypadku kryzysów spowodowanych przyczynami ze-wnętrznymi brak stabilnej jakości produktów w początkowym okresie jest przyczyną nowych kryzysów. Agresywne kampanie medialne są wówczas przyczyną dalszych problemów związanych z przywracaniem zaufania do organizacji.

Również zaufanie proceduralne może okazać się zgubne. W literaturze przedmio-tu istnieje pojęcie zaufania do systemu zabezpieczeń (Kron 2000). Dlatego w nowych rozwiązaniach systemowych przewidziano konieczność doskonalenia procedur, do-konywania zmian w istniejących procedurach oraz obowiązek ich praktycznego sto-sowania. Mimo nawet najlepszych systemów zabezpieczeń nie pozostaje czasami nic innego, jak ufać instynktowi. Utrudnieniem jest strach zaliczany do wrogów zaufa-nia, bo powoduje, że pracownicy boją się zetknąć z przykrą dla nich rzeczywistością.

Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi wymaga zwykle większej dawki zaufania i szybkości działania. W niektórych sytuacjach kryzysowych liczą się pierwsze po-dejmowane decyzje, wówczas poziom zaufania do osób zarządzających i podejmują-cych decyzje musi być większy. Zarządzanie kryzysem medialnym często powierza się specjalistom PR, których należy obdarzać dużym zaufaniem.

Każdy kryzys jest ludzki, społeczny. W sytuacjach kryzysowych pracownicy po-szukują analogii, ufają ekspertom, ale działają również na skróty, dlatego nawet naj-doskonalsze procedury są zawodne. W sytuacjach kryzysowych tworzone są nowe ośrodki władzy. Zdarza się, że są one zlokalizowane poza organizacją. Brak wiedzy o mechanizmach ich działania nie służy współpracy. Szkolenie, wzmożona komuni-kacja, współpraca opresyjna i wiele innych działań nie zawsze ograniczają negatyw-ne skutki kryzysu.

Przebieg sytuacji kryzysowej a zaufanie

3 Opracowano na podstawie badań przeprowadzonych w 1998 roku po powodzi z lipca 1997 roku.

Wykorzystano raport z badań ZEW SA w Raciborzu. Autor był pracownikiem badanej organizacji współ-odpowiedzialnym za zarządzanie kryzysem wywołanym powodzią.

W 1997 roku w Polsce południowej wystąpiła wielka powódź. Po wodą znalazły się znaczące spółki giełdowe. W Zakładach Elektrod Węglowych doszło wówczas do wybuchów dużych pieców grafi tyzacyjnych. Woda zalała park maszynowy, zniszczyła zgromadzone surowce (w tym drogocenny antracyt) oraz całą produkcję. Straty były olbrzymie. Obejmowały po-tencjał technologiczny i społeczny. Tylko w majątku trwałym straty oszacowano na 24,5 mln złotych.

Przez kilka dni na dachach hal fabrycznych czekali na pomoc pracownicy, którym po wielu trudach udało się zgromadzić w jednym administracyjnym budynku. W kilku byłych biurach pracownicy z różnych służb przebywali razem, organizując dalszą pomoc. Z czasem udało się do tej grupy dotrzeć innym pracownikom, którzy do tej pory byli więźniami we własnych domach. Po kilku dniach, gdy woda opadła, część pracowników postanowiła zaryzykować i przedostać się do domu. Tak zorganizowano pierwszą pomoc. Odbudowa fi rmy rozpoczęła się szybko. Już po kilku tygodniach udało się uruchomić produkcję. Wszyscy pracownicy, niezależnie od tego, czym się zajmowali, jakie pełnili funkcje, uczestniczyli w pracach porząd-kowych. Dzięki olbrzymiemu wysiłkowi udało się szybko powrócić na międzynarodowe rynki zbytu. Podczas tej powodzi dochodziło do wielu interesujących zdarzeń. Zaufanie pracow-ników do przywódców, odbiorców, instytucji zewnętrznych uległo zmianom.

Analiza jednego z przykładów pozwala na stwierdzenie, że (Bugdol, Leśniowska 1997, badania własne autora):

• Sytuacja kryzysowa doprowadza do zmiany adresatów zaufania i wzmacnia zaufanie do kierownictwa oraz instytucji zewnętrznych (pod warunkiem sku-tecznego, szybkiego działania).

• Zaufaniu nie sprzyja polityka informacyjna, kiedy jest niespójna, a pojawiają-ce się informacje tworzą sytuację niepewności.

• Sytuacja kryzysowa może spowodować wzrost zaufania do odbiorców, po-średników handlowych (jeżeli ich zachowania są konsekwentne i solidarne).

Przebieg sytuacji kryzysowej można podzielić na kilka etapów. Pierwszym jest solidarność grupowa w obliczu zagrożenia. Etap ten cechuje się wzrostem pozio-mu zagrożenia przy równoczesnym silnym odczuwaniu potrzeby wsparcia i więzi grupowych. Zaufanie interpersonalne zaczyna wówczas odgrywać decydującą rolę.

Mniejsze znaczenie mają wówczas różne instrukcje radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych (szczególnie kiedy praca pozbawiona jest nadzoru). Etapem drugim jest solidarność w obliczu opuszczenia. Obserwowalne są zjawiska: wyłanianie się nowych przywódców i proces wspólnego podejmowania decyzji. Strach, opuszcze-nie, beznadziejność sytuacji – wszystko to sprawia, że nawet przywódcy zadaniowi zaczynają działać jak przywódcy socjoemocjonalni (charyzmatyczni). Ważną rolę pełnią też specjaliści w przydatnych dyscyplinach. Trzeci etap cechuje się poczuciem

bezsilności. Obserwowalne są próby ucieczki od rzeczywistości, regresja, apatia, pierwsze samobójstwa. Szybkie odbudowywanie strat i drobne sukcesy przyczyniają się do tego, że chwilowo wzrasta optymizm, który po pewnym czasie spada.

Kryzys nie może być postrzegany w kategoriach beznadziejności. Jest on dosko-nałą okazją do korekty zachowania, do budowania nowego, wzmocnionego kapitału.

Kryzys uzewnętrznia te pozytywne cechy organizacji, które były do tej pory niewi-doczne. Zaufanie łączy różne elementy systemu społecznego w jedną całość zdolną do osiągania celów oraz do szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków. Zda-rzenia kryzysowe zaburzają istniejący ład, ale zaufanie, o ile istnieje, pozwala jednak lepiej wychodzić z wszelkich opresji.