Zarządzanie zasobami ludzkimi

4. Rola i znaczenie menedżerów oraz zarządzania zasobami ludzkimi

4.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi – wybrane problemy

W wielu pracach podkreśla się wagę i znaczenie zaufania w zarządzaniu zasobami ludzkimi (Armstrong 2000). Podkreśla się potrzebę budowania zaufania, tworzenia odpowiedniego klimatu pracy – zgodnego z poglądami głoszonymi przez Deminga (Schuler, Harris 1991, Swanson 1992, Armstrong 2000). Badane są relacje między praktyką zarządzania a zaufaniem, motywacją, satysfakcją i wydajnością (Gould--Williams, Davies 2004).

Dla zobrazowania roli i znaczenia zaufania oraz nakreślenia niektórych sposo-bów jego kształtowania wybrano kilka przykładowych zagadnień obejmujących pro-cesy zatrudniania pracowników, szkolenia, ocenienia, zarządzania bhp i zwalniania pracow ników. Zaproponowany podział jest zgodny z podziałem zagadnień przedsta-wianych w pracach A. Armstronga (2000) i H.I. Bernardina, I.E.A. Russella (1993).

Nie można go jednak uznać za całościową propozycję koncepcji zarządzania zaso-bami ludzkimi.

Procesy zatrudniania pracowników

Problem zaufania jest szczególnie obecny w procesach zatrudniania (np. Laschin-ger, Finegan 2004). Z procesem tym związane jest ryzyko podejmowania niewłaści-wych decyzji o zatrudnieniu (George, Marret 2004, Cullen 2006, Hodge 2008). Waż-ną rolę w budowie zaufania odgrywa wstępny proces socjalizacji (Six, Sorge 2008).

Proces zatrudniania jest ryzykowny. W celu utrzymania zaufania podejmowa-ne są różpodejmowa-ne zabiegi zmniejszające ryzyko niewłaściwych decyzji. Według różnych badań 15–70% kandydatów do pracy kłamie lub w znacznym stopniu zniekształ-ca przekazywane dane osobowe. Według J. George’a i K. Marreta (2004) liczba osób, które zniekształcają, poprawiają i upiększają historię rozwoju zawodowego, jest szacowana na około 40–70% ogółu osób ubiegających się o pracę. L.T. Cullen (2006) twierdzi, że w USA 14% kandydatów kłamie, podając nieprawdziwe infor-macje o wykształceniu. Według Society of Human Resources Management (2000) 51% kandydatów do pracy kłamie, podając nieprawdziwe informacje na temat: cza-su zatrudnienia w poprzedniej ﬁ rmie, poziomu wynagrodzenia, zajmowanych sta-nowisk, tytułów zawodowych. Inne badania przeprowadzone przez Risk Advisory Group (Hodge 2008) wykazały, że kłamstwa i inne, tzw. przeoczenia, ubarwienia, można zidentyﬁ kować w co drugim CV. Badania przeprowadzone przez J. Brocketta (2006) wykazały, że ludzie kłamią podczas różnych rozmów i wywiadów kwaliﬁ ka-cyjnych. 57% uważa, że oszukiwanie podczas procesu rekrutacji jest akceptowalne.

Często kandydaci kłamią, podając informacje o poziomie wykształcenia, poprzedniej pracy i zakresie obowiązków. Pomijanie informacji dotyczy zdarzeń kryminalnych i kłopotów ﬁ nansowych. Kandydaci kłamią głównie podczas dwóch etapów – kiedy sporządzają dokumentację niezbędną w procesie zatrudnienia i kiedy udzielają od-powiedzi na pytania. Jedna z teorii głosi, że do kłamstw dochodzi, ponieważ przyszli

pracownicy boją się utraty reputacji (Hodge 2008). Kłamstwa w procesie rekrutacji nazywane są często niewinnymi, białymi kłamstwami. Są to typowe nadużycia, które polegają np. na podawaniu innej niż w rzeczywistości pozycji zawodowej. Podczas rozmów kwaliﬁ kacyjnych oszukują nie tylko kandydaci, ale również przyszli praco-dawcy, specjaliści HR. Najczęściej podawane są nieprawdziwe informacje o czasie pracy, wynagrodzeniu, ukrywana jest wiedza o różnych dodatkowych obowiązkach.

Jedna z indagowanych pracownic stwierdziła: „Poszukiwałam zatrudnienia w biurze.

Jestem po liceum ekonomicznym. W czasie rozmowy powiedziano mi, że mam roz-liczać pracowników, prowadzić szychtówki, wypisywać faktury, delegacje. Potem okazało się, że musiałam sprzątać nie tylko moje biuro, ale również gabinet mojego szefa. Czas pracy wydłużył się. Pełniłam funkcję sprzątaczki, sekretarki i pracownika biurowego” (wywiad, kobieta, średnie wykształcenie). Pracodawcy kłamią, bo boją się, że kandydaci nie zaakceptują warunków pracy. Uznają część zadań za wstydliwe (np. „nie wiedziałem, jak powiedzieć pracownicy, że musi sprzątać ubikacje”). Ist-nieje też silna i w wielu przypadkach uzasadniona obawa przed utratą wiarygodności.

Zmieniają się sposoby poszukiwania pracy. Młodzi ludzie są uczeni już w szkole, na studiach, że trzeba się dobrze sprzedać. W rezultacie każdy kandydat do pracy jest kreatywny, innowacyjny, godny zaufania, chce się rozwijać zawodowo itp. Sam życiorys już nie wystarcza. CV przesyłane jest w postaci ﬁ lmów, puzzli, nagrań cy-frowych. Informacje o kandydatach mają znajdować się w opakowaniach po słody-czach. Na billboardach zamieszczane są ogłoszenia o poszukiwaniu pracy. Wszystko po to, aby wzbudzić zainteresowanie.

W celu zmniejszenia ryzyka podejmowania niewłaściwych decyzji organizacje starają się w pełni poznać kandydatów do pracy. Coraz większą popularnością cieszą się rozbudowane badania psychologiczne, konferencje internetowe. Przeprowadzane są wywiady środowiskowe, szczegółowe badania dokumentów (łącznie ze świade-ctwem ukończenia przedszkola), bada się prawdomówność, możliwości integracyj-ne. Kandydaci są proszeni o podpisywanie oświadczeń, że podane przez nich infor-macje są sprawdzone i prawdziwe. Zmniejszeniu ryzyka ma sprzyjać powierzanie procesów rekrutacji i selekcji wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym. Ale równocześnie zauważalne są problemy zaufania do agencji rekrutacyjnych (Pollock 1997). Kwestią jest również zaufanie do metod zatrudniania, stosowanych wywia-dów, nowoczesnych środków pozyskiwania pracowników. Problem zaufania jest dostrzegany ze względu na wzrastającą rolę rekrutacji dokonywanej elektronicznie i prowadzonej przez pośredników oraz w kontekście naboru do organizacji zwięk-szonego ryzyka (np. instytucji ﬁ nansowych, militarnych).

Z drugiej strony organizacje zabiegają, aby procesy zatrudnienia były postrzega-ne w kategoriach sprawiedliwości i solidności. Wprowadzają ścisłe procedury selek-cyjne, w których zawarte są wskazówki dotyczące identyﬁ kacji umiejętności, walki z dyskryminacją i uprzedzeniami, etapów przeprowadzania selekcji, współpracy z in-nymi osobami lub działami w procesie zatrudnienia (Building Trust through Better Job Selection, „Proﬁ les in Diversity Journal” 2009).

Sposób przeprowadzania rekrutacji i selekcji wpływa na zaufanie do organizacji.

„Na rozstrzygnięty właśnie konkurs na stanowisko ds. wizerunkowo-promocyjnych w stołecz-nym biurze promocji zgłosiło się 18 chętnych. Wśród nich K. R., zaufana prezydent Warszawy i p.o. szefowa miejskiego biura promocji. Kandydatów oceniała komisja, w której prócz re-prezentantów biura kadr i gabinetu prezydenta Warszawy zasiadła H. Kal., wiceszefowa biura promocji. Kwaliﬁ kacje K. R. oceniała więc jej podwładna. Kal przyznaje, że nic nie mogła zrobić, bo polecenie przeprowadzenia tego konkursu przyszło z góry. Wynik potwierdził przy-puszczenia, konkurs wygrała R.” (Puste obietnice, „Dziennik.Pl” z 2.02.2008).

„Na casting do ZUS-u zgłasza się wiele osób, zdarza się, że nawet kilkadziesiąt na jedno stanowisko, jednak, jeżeli nie znasz pytań, jakie zadają naczelnicy (komisja konkursowa), nie masz żadnych szans” (wypowiedź naczelnika ZUS, wywiad).

Zabiegi mające na celu budowanie zaufania do procesów rekrutacji i selekcji nie zawsze są skuteczne, ponieważ wywiera na nie wpływ zaufanie do danej branży oraz do konkretnych organizacji. Kiedy zaufania brakuje, bo jakaś branża targana jest nie-ustannymi zmianami, to rekrutacja pracowników staje się problemem (Laschinger, Finegan 2004).

Procesy zatrudniania, pierwsze kontakty, interakcje mają duży wpływ na budowa-nie zaufania. Wystarczy odwołać się do jednego tylko aspektu – składania obietnic.

Każda obietnica złożona na początku, a później niezrealizowana, jest wrogiem zaufa-nia. Profesjonaliści, wiedząc o negatywnym wpływie obietnic, starają się zachowy-wać podczas rekrutacji niezwykle powściągliwie. Inne organizacje stosują zasadę, że kandydat rozmawia z wszystkimi przyszłymi współpracownikami.

W pierwszym okresie zatrudnienia wiele zależy od skuteczności procesów socja-lizacyjnych. Socjalizacja jest jednym z elementów polityki personalnej, która sprzyja budowaniu zaufania (Six, Sorgo 2008). Polega ona na wzajemnym uczeniu się pracow-ników, na przyswajaniu sobie wartości, norm obowiązujących w organizacji. Poprzez socjalizację pracownicy stają się pełnoprawnymi członkami grupy i organizacji.

Podczas pierwszego okresu zatrudnienia olbrzymiego znaczenia nabiera wsparcie ze strony kierownictwa, które jest różne w kolejnych okresach (najczęściej obniża się po kilku miesiącach). Wsparcie to ma znaczący wpływ na odczuwalną satysfakcję (Jokisaari, Nurmi 2009). Nowi pracownicy poszukują wiedzy dotyczącej funkcjono-wania organizacji, a wpływ na ten proces ma doświadczenie z poprzednich miejsc pracy. Podczas tego procesu następuje zderzenie potrzeb pracowników z istniejącą kulturą organizacyjną. W teorii organizacji i zarządzania socjalizacja jest silnie zwią-zana tymczasowymi zmianami, do jakich dochodzi w grupach pracowniczych. Zmia-ny składu osobowego nie pozostają bez wpływu na poziom zaufania. Szczególnie monitorowane są nowe osoby, obserwuje się ich zachowania, relacje, oceniana jest wydajność pracy. Zaufanie rodzi się stopniowo m.in. ze względu na to, że tworzone są różne układy. Może dochodzić do wzmocnienia lub utraty zaufania wśród starych członków grupy. Socjalizacja jest procesem wymiany wartości organizacyjnych i nie jest to transmisja jednostronna. To, jak oceniane są nowe osoby, wpływa na standardy ocen. Oczekiwania pracowników wobec nowych pracowników rodzą się pod wpły-wem cech zewnętrznych, demograﬁ cznych, pochodzenia, obserwacji rodzeństwa i pokrewieństwa.

Warunkiem udanej socjalizacji jest spójność organizacyjna. W dużych organiza-cjach proces socjalizacji odbywa się w całej organizacji, ale w większym zakresie w grupie pracowniczej, do której jednostka zastała przyporządkowana. Grupa może kontrolować jednostkę, oddziaływać na jej zachowanie, ucząc w ten sposób nieuf-ności do otoczenia. Źle przeprowadzony proces socjalizacji nie sprzyja motywacji, lojalności i zaufaniu. Częścią socjalizacji jest internalizacja. Współczesne organiza-cje w coraz większym stopniu tworzą własne wewnętrzne normalizacyjne systemy.

Normy wewnętrzne dzielimy na klika grup. Są to normy z zakresu:

• zarządzania ludźmi (wszelkie procedury szkolenia, komunikacji, skarg, ale i normy ISO 27001, PN-N-18001, SA 8000 itp.);

• jakości i środowiska (ISO 9001, ISO 14001, EMAS i inne);

• organizacyjne (wynikające z procedur operacyjnych oraz regulaminów pracy, zakresów obowiązków, uprawnień);

• etyczne (wynikające z kodeksów etycznych i rozporządzeń);

• grupowe (wynikające z kultury, utrwalonych wzorców, modeli zachowaw-czych).

Zwiększa się ilość norm zawartych w udokumentowanych procedurach i innych dokumentach. Tam, gdzie dominuje strach i brak zaufania (np. w relacjach audy-tor – audytowany), wzrasta liczba norm wewnętrznych. Pracownicy, szczególnie nowi, nie mają możliwości przyswojenia tylu dokumentów. Socjalizacja, nawet wspierana formalnym programem adaptacyjnym, staje się ﬁ kcją. Organizacje zaniedbują pro-cesy adaptacyjne, a są one źródłem ukrytych kosztów jakości. Sam proces adaptacji powinien przyczyniać się do wzrostu zaufania.

Szkolenie pracowników

Zaufanie odgrywa ważną rolę w szkoleniu (Gainey, Klaas 2005, Kahane 2006). Jed-nocześnie szkolenie wzmacnia i podtrzymuje zaufanie (McCauley, Kuhnert 1992, Rea-de 2003, Reinke 2003, Hemdi, Nasurdin 2006, Six, Sorge 2008). Szczególnie cenne dla zaufania są szkolenia rozwijające umiejętności interpersonalne. Mają one swoich zwolenników (np. Palo, Padhi 2003) i przeciwników (np. Mayer, Russell, James 1987).

Olbrzymie znaczenie w budowaniu zaufania ma szkolenie. Nie tylko dlatego, że w sprzyjających warunkach wzmacnia zaufanie kompetencyjne.

Zaufanie jest niezbędne dla skutecznego szkolenia (Kahane 2006). Od zaufa-nia do osoby szkolącej zależy efektywność szkolezaufa-nia, ale ważne jest też poczu-cie wspólnoty, umiejętności integracyjne osoby szkolącej (Kahane 2006). Wysoki poziom zaufania organizacyjnego wpływa pozytywnie na szkolenie podwładnych przez przełożonych. Zaufanie społeczne i zorientowane na rezultaty pełni bardzo ważną funkcję we współpracy między organizacją a podmiotem szkolącym (Gai-ney, Klaas 2005).

Bez zaufania niemożliwa jest realizacji nowoczesnych metod szkolenia. Coa-ching nie przynosi żadnych rezultatów, a w e-learningu pracownicy muszą ufać treś-ciom szkolenia.

Zaufanie przełożonych do nowych pracowników może zależeć od intensywności szkolenia oraz preferowanych stylów zarządzania (por. Atuahene-Gima, Li 2006).

W celu wzmocnienia zaufania można przeprowadzać specjalnie przygotowane gry, treningi, podczas których pracownicy uczą się ufać innym.

Wpływ na zaufanie wywiera przede wszystkim sposób zarządzania szkoleniem.

Istnieje bezpośrednia zależność między zarządzaniem szkoleniami, klimatem za-ufania a efektywnością szkolenia. Poziom zaza-ufania zależy od tego, jak organizacja postrzega kompetencje, konsekwencje i klarowność motywów dostarczyciela usług szkoleniowych (Leimbach 2005).

Szkolenie pracowników powinno przyczyniać się do wzrostu zaufania, lojalno-ści i motywacji. Jest niezbędne dla kreowania organizacji opartej na zaufaniu (Six, Sorge 2008). Może być czynnikiem sprzyjającym zaufaniu do organizacji oraz narzę-dziem odbudowywania zaufania wśród członków najwyższego kierownictwa (Rea-de 2003). Szkolenie może wzmocnić zaufanie do niektórych procesów zarządzania ludźmi, np. do systemu ocen (Reinke 2003).

W praktyce szkolenia personelu mają zwiększać poziom zaufania do organiza-cji oraz między pracownikami. Osoby zadowolone z programów szkoleniowych od wzajemniają się zaufaniem do najwyższego kierownictwa (McCauley, Kuhnert 1992). Szkolenie pełni funkcję informacyjną, wzmacnia komunikację międzyludz-ką; podtrzymuje zaufanie, szczególnie tam, gdzie obserwowalne są pierwsze objawy jego utraty. Poprzez wspólny udział w warsztatach, treningach pracownicy mogą, ale nie muszą, rozwiązywać pojawiające się problemy.

Organizacje, które zapewniają pracownikom rozwój zawodowy, mają dobrze roz-winięte programy szkoleniowe, cieszą się dużym zaufaniem. Szkolenie zwiększa więc zaufanie do organizacji, jakie przejawiają przyszli pracownicy, klienci, dostawcy.

Ważne są również, a w niektórych sytuacjach przede wszystkim, treści kształce-nia. Coraz częściej pracownicy są uczeni, jak wykorzystywać zaufanie, jak je tworzyć (np. w relacjach między pracownikiem a klientem). Takie szkolenia mogą być jednak przyczyną upadku zaufania. Zaufanie powstaje na skutek obserwacji zachowań or-ganizacyjnych. Pracownicy oceniają te zachowania (właściwie lub nie), porównują je do własnych zachowań i do istniejących wzorców, wyciągają wnioski dotyczące tego, komu można ufać i dlaczego. Często później te decyzje okazują się błędne.

Od dawna trwa dyskusja na temat roli szkolenia w rozwoju umiejętności inter-personalnych. Z początkiem lat siedemdziesiątych w ﬁ rmie General Motors, a póź-niej w IBM przeprowadzono jedne z pierwszych szkoleń, których celem był rozwój umiejętności interpersonalnych. Dzisiaj szkolenia typu BMT (Behavior Modeling Training) nie należą do rzadkości. Przekazują pracownikom wiedzę o tym, jakie ist-nieją pożądane wzorce zachowań, w sposób praktyczny uczą właściwych zachowań, zmierzają do tego, aby zdobyta wiedza była wykorzystywana w codziennej praktyce.

Istnieją zwolennicy i przeciwnicy organizowania specjalnych szkoleń mody-ﬁ kujących zachowania pracownicze. Zwolennicy (np. Palo, Padhi 2003) uważają, że szkolenia uczą odpowiedzialności, mogą przyczyniać się do wzrostu satysfakcji, poprawiają jakość pracy, wpływają pozytywnie na postawy i umiejętności interper-sonalne. Twierdzi się również, że istnieje pozytywny związek między szkoleniem,

oceną pracy a sprzężeniem zwrotnym. Przeciwnicy (np. Mayer, Russell, James 1987) podważają skuteczność metod badających wpływ szkoleń na zachowania pracow-nicze. Twierdzą, że nie ma jednoznacznych dowodów na to, że szkolenia takie są bardziej skuteczne niż inne formy. Każde szkolenie może, ale nie musi, modyﬁ kować zachowania pracownicze, a ściślej – rozwijać umiejętności niezbędne do wykony-wania określonych zadań. Można np. nauczyć się sposobów podejmowykony-wania decyzji, przeprowadzania kontroli, planowania. Uważa się, że szkolenie ma tylko wówczas wpływ na zachowania, gdy jest wspierane innymi narzędziami zarządzania. Koniecz-ne są zajęcia praktyczKoniecz-ne, wspólKoniecz-ne ustalenia planów szkoleń, metody oceny efek-tywności itp. Brak odpowiednich umiejętności przełożonych wynikających np. z de-monstrowania zaufania bywa przyczyną niepowodzeń w przeprowadzaniu szkoleń etycznych (Thornton 2009).

Oceny pracownicze

Duży wpływ na zaufanie mają oceny pracownicze (Reinke 2003), szczególnie ze względu na poczucie sprawiedliwości (Mani 2002, Hemdi, Nasurdin, Gadjah 2006, Steensma, Visser 2007).

Chociaż istnieje wiele czynników wpływających na skuteczność systemu ocen (odpowiednie szkolenie, czas trwania ocen, stopień skomplikowania, poziom zrozu-mienia celowości ocen itp.), to jednak główną rolę odgrywa zaufanie (Reinke 2003).

Tym, co wpływa na zaufanie i satysfakcję z ocen, jest sprawiedliwość. Jeżeli system ocen jest postrzegany jako niesprawiedliwy, to zmniejsza się poziom satysfakcji i za-ufania pracowników do kierownictwa (Mani 2002). Sprawiedliwa ocena jest nie-zbędna do utrzymania zaufania (Hemdi, Nasurdin, Gadjah 2006). Od wielu lat toczy się dyskusja nad ich przydatnością, efektywnością, pozytywnymi i negatywnymi re-zultatami ocen pracowniczych. Poszukiwane są nowe sposoby oceniania ludzi, unika się ocen bezpośrednich. Istnieją zarówno zwolennicy, jak i przeciwnicy formalnych ocen pracowniczych.

System ocen pracowniczych powinien służyć projektowaniu ścieżek rozwoju zawodowego, ustalaniu wysokości wynagrodzenia, identyﬁ kacji potrzeb szkolenio-wych, poprawie komunikacji. Indywidualne oceny pracownicze w dużym stopniu informują, jakie są umiejętności, zdolności czy motywacje poszczególnych osób.

Praktyka natomiast bywa różna. Istnieją organizacje zadowolone ze systemu ocen oraz takie, które rezygnują z ocen pracowniczych. Oceny pracownicze dostarczają informacji zwrotnej, odgrywają ważną rolę edukacyjną. Systemy ocen mogą zachę-cać pracowników do promowania zaufania (Schraeder, Becton, Portis 2007).

Już E. Deming zauważył, że ocena pracowników jest związana z negatywnymi emocjami, niesie za sobą strach. Deming zaliczał systemy ocen okresowych pracow-ników do „jednej z siedmiu śmiertelnych chorób zarządzania”. Z wielu badań wy-nika, że formalne systemy ocen pracowniczych są szkodliwe dla zaufania i krea-tywności (Hassan 2007). Często oceny i monitoring zachowań obniżają zaufanie do przełożonych. Oceny pracownicze mogą obniżać zaufanie, gdy są źródłem

nieetycz-nych zachowań. Nawet tak skuteczne metody, jak 360 stopni, powodują, że pracow-nicy starają się uzgadniać między sobą wysokość oceny. Jeżeli jednym ze składni-ków oceny jest ocena współpracowniskładni-ków, to nie trudno domyślać się, że pracownicy mogą przejawiać zachowania typu „coś za coś”. Pojawiające się wówczas niefor-malne zachowania uczą zaufania. Zdiagnozowano również problem przekazywania pracownikom informacji o słabych stronach (wynikach pracy i postępowaniu). Nie wszyscy przełożeni potraﬁ ą przekazywać takie informacje, a odczuwalny dyskom-fort może wpływać na obniżenie satysfakcji z pracy. Systemy ocen nie muszą być kojarzone z strachem, zagrożeniem, niesprawiedliwością itp. Niektóre rodzaje ocen (np. metoda rozkładu procentowego J. Weltcha) są bardzo destruktywne i wprowa-dzają niepokój, który tylko początkowo jest twórczy. Jeżeli z góry zakłada się, że jakaś część pracowników w wyniku oceny będzie zwolniona, to nietrudno o brak za-ufania. Może okazać się, że negatywne skutki ocen dosięgną najbardziej twórczych, innowacyjnych pracowników.

Ważną rolę w procesie budowania zaufania odgrywa to, na ile pracownicy akcep-tują system ocen, na ile mu ufają. Wzrost akceptacji i wiarygodności systemu ocen zwiększa poziom zaufania (Mayer, Davis 1999). Wspólna ocena wyników pracy, projektów, przedsięwzięć biznesowych, a nie pojedynczych osób, może wzmacniać zaufanie do grupy, liderów, a przede wszystkim do kompetencji pracowników. Ist-nieje znaczna wiedza o tym, jak zapobiegać utracie zaufania. Najczęściej wymienia się tutaj: zaangażowanie, szkolenie, partycypację, nacisk na ocenę wyników pracy, ucieczkę od oceny postaw, zachowań. Praktycy wiedzą o tym, że oceny muszą być przeprowadzane według pewnych prawideł. Na przykład: należy pamiętać o zasadzie powszechności, przejrzystości, dostępności, o tym, aby pracownicy byli zaangażo-wani w cały proces oceny. Brak jednego z tych elementów jest najpierw przyczyną obniżenia się poziomu zaufania, a później jego upadku. W konsekwencji mogą po-jawić się zatargi, konﬂ ikty, a nawet w skrajnych przypadkach – dezintegracja or-ganizacji.

Skłonności do poprawienia słabych zidentyﬁ kowanych stron mają pracownicy, którzy wykazują duży poziom zaufania do systemu ocen pracowniczych (Dobbins, Platz, Houston 1993). Oceny pracownicze nie są tylko formalne, odbywają się na co dzień. Zaufanie odgrywa szczególną rolę w ocenie różnych podejmowanych działań związanych z restrukturyzacją, usprawnianiem procesów, wdrażaniem różnych sy-stemów jakości. Istnieje przekonanie, że zaufanie ma duże znaczenie w procesie ocen dokonywanych w okresach zmian (Mishra, Spreitzer 1998).

Motywacja

Zaufanie jest ściśle związane z motywacją (Swanson, Davis, Yushan 2007, Steen-sma, Visser 2007). O wpływie zaufania na motywację mogą świadczyć powszechnie znane teorie motywacji (Foster 2003).

Istnieje wiele zależności między postrzeganą sprawiedliwością a motywacją (Steensma, Visser 2007). Zaufanie jest ważnym czynnikiem motywacji, szczególnie

dla pracowników pracujących bez stałego nadzoru (Trust, motivation and recognition make the difference between the best and the rest, „Computer Weekly” 2004). Obie wartości wywierają znaczny wpływ na procesy wymiany wiedzy między pracowni-kami. Zaufanie odgrywa rolę mediacyjną między indywidualną satysfakcją a otrzy-mywanymi wynikami, np. zachowaniami wspierającymi (Swanson, Davis, Yushan 2007). Wiele przykładów praktycznych wskazuje na to, że klimat nieufności nie słu-ży motywacji pracowników.

Wewnętrzna motywacja nie zawsze jest najlepsza (Handler, Lothes 2009). Silna motywacja może zniszczyć zaufanie do jednostki. Dążenie do sukcesu sprawia, że zwiększa się dynamika podejmowanych działań i/lub zakres prowadzonych gier spo-łecznych. W grach motywem może być chęć wygrywania za wszelką cenę.

Motywacja i zaufanie mają duże znaczenie w procesach wymiany społecznej i gospodarczej. Te dwie wartości odgrywają coraz większą rolę we współczesnych organizacjach ze względu na problematykę zarządzania wiedzą. Procesy dzielenia się wiedzą wymagają bowiem motywacji i dużej dozy zaufania.

Interesujące jest to, że nie zawsze uwzględnia się zaufanie, kształtując różne sy-stemy motywacji. Milcząco zakłada się, że zaufanie będzie występować obok mo-tywacji. Bliższe poznanie tych wartości wskazuje jednak, że to współwystępowanie nie jest regułą.

Motywacja ma różne źródła i cele. Usilne dążenie do czegoś nie oznacza, że nale-ży wyrażać zaufanie do wszystkich współpracowników. Brak zaufania może być mo-tywem podejmowanych działań. Takie działanie jest jednak niebezpieczne. Wspólne cele osiąga się dzięki motywacji czystej, etycznej. W formalnych programach moty-wacyjnych należy zakładać, że zaufanie jest podstawą motywacji. Bez niego nie uda-je się skutecznie ludzi motywować. Można uda-jednak kogoś zmusić do pracy i osiągnąć jakiś krótkotrwały efekt. Można również wymusić wykonanie jakiejś pracy, która stanie się źródłem zadowolenia.

W dokumencie Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu (Stron 131-140)