Zaufanie a solidarność

Nie tylko zaufanie, sprawiedliwość czy zaangażowanie można zaliczyć do war-tości organizacyjnych. Lekceważy się solidarność, choć jest niezwykle istotna dla funkcjonowania organizacji. W przeciwieństwie do problematyki zaangażowania i satysfakcji wartość ta nie jest popularnym tematem badań z zakresu zarządzania czy teorii organizacji.

W ostatnim okresie problematyką zaufania i solidarności zajmowali się m.in. S. Lindenberg (2000), K. Sanders, H. Emmerik (2004), S. Arjoon (2006), Ch. Papinot (2009). Problematyka zaufania i solidarności jest dostrzegana w bada-niach dotyczących zachowań rynkowych, w tym percepcji ryzyka (Liu Yuan, Wang 2008, Sezen, Yilmaz 2007) i nabywania produktów etycznych (Goig 2007).

Solidarność i jej rodzaje

Solidarność to „wzajemne poleganie ludzi na sobie” (Didier 1996, s. 368). Solidar-ność „jest zdolnością do współodczuwania radości lub smutku innych”, jak twierdził szkocki fi lozof D. Hume (Dupré 2008, s. 73). Solidarność jest rdzeniem kolektywnego potencjału, sprzyja zbiorowemu wysiłkowi pracowników, kształtuje się w społecz-nych interakcjach, które sprzyjają współpracy i dzieleniu się doświadczeniem (Ri-chardson 2008). Solidarność jest jednym z pryncypiów zaufania (Arjoon 2006).

Przeprowadzone studia literaturowe (Didier 1996, Thompson 2004, Sanders, Em-merik 2004) oraz analiza artykułów prasowych poświęconych kryzysowi fi nansowe-mu pozwalają na wyodrębnienie różnych rodzajów sprawiedliwości.

E. Durkheim wprowadził pojęcia solidarności mechanicznej i organicznej. W spo-łeczeństwach o dominującej solidarności mechanicznej prawie nie istniał podział pracy. Natomiast w solidarności organicznej podział pracy jest bardziej zaawan-sowany. W społeczeństwach, w których panuje solidarność, organiczną siłą więzio-twórczą są różnice. Ludzie stają się od siebie bardziej zależni, ponieważ wykonują specjalistyczne prace. W organizacjach produkcyjnych i usługowych można dzisiaj spotkać oba typy solidarności. Oczywiście, w zdecydowanej większości przypadków występuje solidarność organiczna, ale istnieją też organizacje, które nie wprowadziły podziału pracy. W takich organizacjach istnieje solidarność mechaniczna.

W przeszłości dostrzegana była solidarność polegająca na zgodności. „Praca w fabryce ze względu na wzajemne uzależnienie, jakie ona implikuje, ustanawia między robotnikami większą solidarność niż ta, która istnieje między chłopami albo między członkami zawodowymi” – stwierdza J. Didier (1996, s. 368). Współcześnie jednak taki podział jest nieaktualny. Producenci rolni, agrobiznesmeni muszą łączyć się w grupy producenckie. Jednoczą się, gdy występują przeciwko polityce krajowej lub europejskiej. Zawierają przymierza producenckie, korzystają ze wspólnych usług dystrybucyjnych itp.

W zarządzaniu przedmiotem rozważań jest solidarność moralna, którą powinni kształtować etyczni przywódcy za pomocą mechanizmów integrujących społeczne, intelektualne i materialne elementy kolektywnej moralności (Thompson 2004).

Solidarność organizacyjna oznacza stan, w którym wszyscy członkowie organiza-cji niezależnie od pełnionej funkorganiza-cji i zajmowanej pozyorganiza-cji są w stanie zrezygnować z własnych korzyści, aby wesprzeć innych pracowników, którzy tego potrzebują – nie tylko dla dobra ogółu, a więc pośrednio osób solidaryzujących się. Taka solidarność w początkowym okresie bywa wymuszana. Występuje m.in. w realizacji koncepcji lean manufacturingu i wszędzie tam, gdzie realizowana jest idea klienta wewnętrzne-go. Zatrzymanie linii produkcyjnej sprawia, że wszyscy pracownicy muszą pochylić się nad problemem jakościowym, we własnym interesie muszą pomóc temu pracow-nikowi, który popełnił lub zidentyfi kował jakościowy błąd.

O solidarności decyduje nie tylko typ społeczeństwa, systemu i przekonanie o konieczności etycznego postępowania. Rodzajem solidarności, do jakiej docho-dzi ze względu na wspólne zainteresowania i miejsce prowadzenia aktywności, jest

solidarność on-line. Internet daje nowe możliwości budowania relacji i wyrażania solidarności. Jest miejscem, w którym organizacje starają się zdobyć zaufanie spo-łeczności.

Co pewien czas, mimo ostrej rywalizacji, jesteśmy świadkami solidarności na-turalnej, wynikającej z poczucia obowiązku za losy innych ludzi. Solidarność taka wynika m.in. z poczucia patriotyzmu i z troski o własne przyszłościowe interesy.

Jeszcze innym rodzajem solidarności, nie zawsze pozytywnej, jest solidarność sekto-rowa, która sprawia, że czasami dochodzi do zachowań będących źródłem dalszego upadku zaufania. Ta solidarność sprawiła, że banki otrzymywały pieniądze od rządu niezależnie od rzeczywistych potrzeb. Szef niemieckiego oddziału Goldman Sachs przyznał w wywiadzie dla tygodnika „Der Spiegel”, że przyjęto sumę 10 miliardów dolarów, aby nie niszczyć zaufania na rynku bankowym. Jak stwierdził A. Dibelius:

„nie przewidziano wyjątków, żeby przywrócić wzajemne zaufanie” (Nie jesteśmy oszustami, ale... – wywiad z Alexandrem Dibeliusem, „Forum” z 1.06.2009, s. 19–20).

Ponadto w organizacji można wyróżnić solidarność:

• emocjonalną, wynikającą z chwilowych emocji, wzburzenia, poczucia krzyw-dy itp.;

• socjotechniczną, polegającą na wyrażaniu solidarności dla własnych doraź-nych celów. Jednym z rodzajów takiej solidarności jest solidarność ślepa, któ-ra może prowadzić do zdktó-rady;

• rynkową, przejawiającą się w zawieraniu trwałych lub chwilowych porozu-mień między różnymi graczami rynkowymi;

• bliską i daleką, odnoszącą się do adresatów solidarności; solidarność daleka obejmuje często peryferie dużej organizacji;

• menedżerską (inaczej wertykalną), do jakiej dochodzi w relacjach przełożo-ny –podwładprzełożo-ny;

• horyzontalną, do jakiej dochodzi między klientami wewnętrznymi.

Zaufanie i solidarność

Tradycyjne badania nad solidarnością dotyczyły postaw i zachowań solidarnych, do jakich dochodzi w organizacji w konsekwencji pojawienia się konfl iktu lub roz-woju norm grupowych (Homans 1974). Takie postawy solidarności były i są przeja-wem braku zaufania, głównie między przełożonymi a podwładnymi.

Solidarność jest wynikiem poczucia niesprawiedliwości i zagrożenia (Papinot 2009). Kiedy dochodzi do zwolnień, nie zawsze bierze się pod uwagę formy za-trudnienia. Wszyscy pracownicy mający taką samą szansę na zwolnienie, integrują się, wyrażają solidarność mimo nierówności. Solidarność w obliczu zagrożenia jest solidarnością krótkotrwałą. Nie tylko w społecznościach pracowniczych wewnątrz organizacji solidarność upada. Taki sam mechanizm występuje w relacjach między organizacjami.

Chrysler zatrudniał w 2009 roku 540 tys. pracowników. Około 115 tys. osób korzystało z sy-stemu ubezpieczeń i innych profi tów. Kryzys fi nansowy sprawił, że koncern był zmuszony przyjąć pomoc rządu amerykańskiego. Równocześnie rozpoczęto negocjacje z Fiatem, które zmierzały do stworzenia nowej struktury właścicielskiej. Fiat miał otrzymać 35% udziałów.

Banki: JP Morgan, Citigroup, Goldman Sachs zgodziły się porozumieć co do spłaty dwóch trzecich długu, ale wówczas 46 mniejszych dłużników odmówiło podpisania porozumienia, które mogło uratować Chryslera. Trudna sytuacja sprawiła, że dla pracowników stało się jasne, że nie wszystkie zakłady tego olbrzymiego koncernu przeżyją (Clark 2009). W całej branży, nie tylko amerykańskiej, poszczególne organizacje za wszelką cenę zabiegały o przetrwanie.

Najbardziej było to widoczne w grupie General Motors (między zakładami niemieckimi a bry-tyjskimi). Każdy zakład, nie bacząc na innych, zabiegał o pomoc państwową. Solidarność między organizacjami przestała istnieć.

Wszyscy solidaryzują się w obliczu zagrożenia, ale następuje punkt zwrotny i do-chodzą do wniosku, że trzeba ratować samych siebie – wtedy upadają wszelkie war-tości. Przyczyną upadku solidarności jest brak zaufania. Pracownicy, którzy przestają sobie ufać, bo nie wiedzą, jak zachowa się ta druga strona, zaczynają dbać wyłącznie o własne interesy.

W praktyce pracownicy solidaryzują się z innymi, gdy:

• odczuwają niesprawiedliwość (inni są krzywdzeni, niesprawiedliwie trak-towani);

• dochodzi do sytuacji kryzysowych;

• chcą coś uzyskać dla siebie i/lub innych;

• zagrożona jest ich pozycja, wpływy, korzyści.

Na solidarność mają wpływ potrzeby życiowe pracowników. Okazuje się np., że pracownicy posiadający większe potrzeby życiowe (np. mają na utrzymaniu dzie ci) mogą wyrażać większą skłonność do solidaryzowania się z innymi w układzie ho-ryzontalnym. Osoby, które chcą lub muszą zabiegać o nadgodziny, wyrażają soli-darność wertykalną (Sanders, Emmerik 2004). Badania wykazują, że solisoli-darność horyzontalna nie zawsze idzie w parze z wertykalną (Saunders 2004). Taka sytuacja doprowadza do upadku zaufania organizacyjnego.

Solidarność nie zawsze pełni funkcję pozytywną. Wartość ta ma różny zakres i siłę. Może obejmować tylko pojedyncze osoby, najbliższe otoczenie oraz całą or-ganizację. Solidarne mogą być tylko gesty. Solidarność z innymi pracownikami po-lega na tym, że każdy jest w stanie poświęcić tyle samo na rzecz innych osób. Takie obliczanie strat i kosztów jest jednym ze sposobów badania siły solidarności.

Solidarność, szczególnie silna i oparta na rodzinnych więziach, utrudnia prowa-dzenie działalności gospodarczej. Kiedy osoby spokrewnione wyrażające solidar-ność rozpoczynają wspólne przedsięwzięcie, to pojawia się problem inwestowania i podziału zysków. Mimo że nieraz jeden z udziałowców inwestuje więcej, to jednak normy społeczne skłaniają go do dokonywania równych podziałów zysku (Linden-berg 2000). Początkowe zaufanie partnerów interakcji staje się zagrożone. Dlatego w działalności gospodarczej nie jest potrzebna silna, lecz słaba solidarność, której

nie wolno mylić ze słabymi więziami społecznymi. Taka solidarność, oparta na przy-jacielskich, ale nie bliskich relacjach, nie stanowi przeszkody w zarządzaniu (Lin-denberg 2000). Solidarne zachowania zmuszają jednostki do ustępstw, rezygnacji z własnych celów i aspiracji, zmuszają do zajęcia się problemami innych osób. Takie zachowania mogą stanowić zagrożenie podczas realizacji zadań i obowiązków.

Z drugiej strony solidarne układy obejmujące kilka osób stwarzają naturalne wa-runki do rozwoju więzi społecznych. W środowisku pracy dodatkowo następuje wy-miana wiedzy, co sprzyja wzajemnemu zaufaniu. Brak solidarności jest źródłem in-nych negatywin-nych następstw, np. utrudnia rozwój zaufania, przeprowadzanie zmian, wdrażanie nowych koncepcji zarządzania, podejmowanie decyzji, zarówno w or-ganizacji, jak i w skali makro. Wyrażanie solidarności jest umiejętnością i pożądaną cechą osobowości. W środowisku pracy istnieje wiele sytuacji, w których solidarna postawa jest niezbędna.

Interesującym kierunkiem badań może być wpływ zróżnicowania kulturowego, etnicznego na formowanie się solidarności i zaufania. Solidarności i zaufaniu w gru-pie sprzyja sytuacja zewnętrzna, np. wrogie usposobienie innych, prześladowanie, niesprawiedliwe traktowanie. R. Putnam (2007) stwierdził, że w krótkim okresie zróżnicowane społeczności wykazują się mniejszym poziomem zaufania niż spo-łeczności homogeniczne, ale w dłuższym okresie to zróżnicowanie może być źród-łem innowacji i solidarności. Trudno stwierdzić, czy taki sam mechanizm zachodzi w grupach pracowniczych wykonujących powierzone zadania, które muszą współ-pracować z innymi grupami, są oceniane i rozliczane za rezultaty pracy. Wiele zależy tutaj od cech specyfi cznych konkretnych organizacji.

Relacje między zaufaniem a solidarnością można również analizować pod kątem gier organizacyjnych, nie tylko solidarnościowych. Pracownicy, solidaryzując się z innymi, realizują stopniowo własny, ukryty plan (dla własnej korzyści). Solidar-ność z własną grupą społeczną czy organizacją doprowadza do wielu destruktyw-nych sytuacji. Sprawia, że pracownicy zatrudnieni w indestruktyw-nych organizacjach starają się działać na korzyść własnej organizacji, grupy. O taką grę są posądzani np. przedsta-wiciele sektora bankowego.

Pracownicy nie potrzebują zaufania, aby się z kimś solidaryzować (bardzo często pracownicy solidaryzują się z kimś, kogo nie znają, kto zabiega o coś lub coś stracił).

Czasami wyraźny brak zaufania jest przyczyną solidarności. Dochodzi wów-czas do solidarności, której źródłem jest poczucie krzywdy. Solidarność z innymi osobami jest inwestycją celową lub niecelową. W pierwszym przypadku wyraża-ne postawy mają być oceniawyraża-ne jedynie z zewnątrz jako akty solidarności. Kiedy w sposób celowy, ukierunkowany na własne korzyści, pracownicy solidaryzują się z kimś, to takie zachowania nie są prawdziwą solidarnością, lecz zabiegiem socjo-technicznym. Często w środowisku pracy występuje akt nieświadomego inwesto-wania (gdy osoba, z którą się solidaryzowaliśmy, w przyszłości odwdzięczy się za okazaną pomoc).

Jedną ze stosowanych gier jest wzajemne obwinianie się o upadek organizacji.

Takie zachowania zawsze doprowadzają do spadku zaufania.

W fi rmie BB⁶ postanowiono, że nastąpi wykup menedżerski. Wcześniej rozpoczęła się tam prywatyzacja i pracownicy otrzymali znaczną część akcji. Zarząd, w którym istniał wysoki poziom zaufania, co wielokrotnie podkreślano w publicznych wiadomościach, początkowo potrzebował wszystkich znaczących pracowników. Konieczna była opinia związków za-wodowych, przyzwolenie na proces prywatyzacji. Kiedy już doszło do zupełnego przejęcia udziałów, sprzedano całą spółkę, otrzymując olbrzymi zysk. Zaufanie i solidarność między zarządem i pozostałymi pracownikami całkowicie upadły, a solidarność między członkami zarządu przerodziła się w rywalizację, gdyż nowy właściciel zamierzał pozostawić jedynie część zarządu.

6

W różnych relacjach wykazywanie solidarności jest celowym narzędziem zjedny-wania sobie innych, budozjedny-wania zaufania (niekoniecznie obustronnego). Okazywanie wsparcia i pomocy sprzyja zaufaniu. Ważna jest jednak ocena moralna dokonywa-nych aktów oraz kontekst społeczny takich zachowań.

Solidaryzowanie się z innymi nie jest tylko grą. W sytuacji klęsk i zagrożeń tego typu postępowanie jest korzystne dla współpracy i zaufania, może sprawiać, że więzi między dostawcami, klientami a organizacją będą trwalsze.

Obie wartości można analizować pod kątem solidarności grupowej i dokonywa-nych inwestycji oraz alokacji zasobów. Przykładowo w grupach o wysokim poziomie solidarności pracownicy mogą zapewniać różny wkład własny, np. intelekt, doświad-czenie. Powstają więc wątpliwości, na ile ten zróżnicowany poziom udziału indywi-dualnego jest przyczyną upadku solidarności, a w dłuższej perspektywie – zaufania.

Problemem, który występuje w praktyce, jest nierównomierna alokacja zespołów do poszczególnych grup lub procesów (pracowników realizujących jeden wspólny pro-ces). Wiedza o niesprawiedliwej alokacji może być przyczyną obniżenia solidarności z pozostałymi pracownikami i zaufania.