Zaufanie w zarządzaniu ryzykiem - Zaufanie w wybranych koncepcjach zarządzania

3. Zaufanie w wybranych koncepcjach zarządzania

3.6. Zaufanie w zarządzaniu ryzykiem

Biorąc pod uwagę deﬁ nicje ryzyka (Sztompka 2007, Haimes 2009) oraz przyto-czone uprzednio deﬁ nicje zaufania, można stwierdzić, że oba pojęcia łączy m.in. sy-tuacja niepewności i zorientowanie działań na przyszłość. Jednym z rodzajów ryzyka jest ryzyko utraty zaufania, z jakim często można się spotkać w środowisku pracy (np. Kerler, Killough 2009). W zarządzaniu ryzykiem uwzględniane są dwie uzupeł-niające się koncepcje, nawiązujące do norm zarządzania i sfery socjopsychologicz-nej (Earle 2004). Mimo próby łączenia obu koncepcji zarządzanie ryzykiem nie jest zadaniem łatwym. Istnieje wiele problemów związanych z oceną ryzyka i zaufania (Aven, Renn 2009). Istotną rolę odgrywa również tolerancja ryzyka (Hurley 2006).

Zarządzanie ryzykiem jest związane m.in. z koniecznością wyznaczania poziomu kontroli i ustaleniem sposobów komunikacji społecznej (Zinn 2008).

Ryzyko jest prawdopodobieństwem uzyskania niechcianych i nieakceptowanych wyników, wyniki procesu są niepewne (Aven, Renn 2009). Deﬁ nicje ryzyka obecne w literaturze nawiązują do: niepewnych wyników jakiegoś procesu, podejmowanych działań, spodziewanych strat, prawdopodobieństwa wydarzenia się czegoś nieko-rzystnego. Ryzyko jest kombinacją trzech pytań: Co może się zdarzyć? Jakie jest tego prawdopodobieństwo? Jakie mogą być tego konsekwencje? (Kaplan, Garrick 1981). Ryzyko w zarządzaniu występuje, gdy „nie możemy z całą pewnością prze-widzieć skutków wyboru danej możliwości, ale mamy dostatecznie dużo informacji, aby określić prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanego wyniku” (Stoner, Fre-eman, Gilbert 2001, s. 247).

Ryzyko jest pojęciem rozpatrywanym przez specjalistów z zakresu zarządzania ﬁ nansami, specjalistów zajmujących się analizą funkcjonowania rynków kapitało-wych, sektora ﬁ nansowego. Dla nich istotne jest to, na ile ryzyko, jakie podejmują, jest bezpieczne, oraz na ile klienci są w stanie tolerować ewentualne straty. Klient ma jakieś oczekiwania wobec rynku i pewną tolerancję strat. Ryzyko jest jednak prob-lemem o wiele bardziej złożonym i towarzyszy wszystkim osobom prowadzącym działalność gospodarczą (już samo założenie ﬁ rmy jest ryzykowne, zważywszy na

fakt, że znaczna ich część nie rozwija działalności lub bankrutuje). Ryzyko obejmuje wszystkie zasoby: ludzkie, ekonomiczne, technologiczne, podejmowane operacje, decyzje, zachowania, wartości.

Z punktu widzenia omawianej problematyki ryzyko pracownicze jest jednym z ważniejszych. Bada się je z uwzględnieniem ogólnej problematyki bezpieczeństwa pracy, jak i bezpieczeństwa osobowego. Zarządzanie tym ryzykiem musi być zinte-growane z procesami zarządzania zasobami ludzkimi oraz wynikać z ogólnej polityki personalnej. Inaczej programy zarządzania ryzykiem staną się kolejnymi organiza-cyjnymi nakładkami. Zakłada się, że zmniejszanie ryzyka nie może przebiegać obok, lecz musi dotyczyć pracowników – przez codzienne interakcje oraz zaplanowane procesy uczenia się i szkolenia, które zwiększają poziom świadomości pracowników.

Zakłada się, że odpowiednio przeszkoleni pracownicy mają większe umiejętności przewidywania zagrożeń, lepiej planują swoją pracę. Zaufanie jest tutaj czynnikiem sprzyjającym tworzeniu kultury bezpieczeństwa. Wzmacnia ono kulturowe procesy (pracy grupowej, interakcji). Programy tworzone w organizacjach w większości wy-korzystują pracę grupową i uwzględniają podejście procesowe: identyﬁ kację, anali-zę, ocenę ryzyka. Ważnym elementem tych programów jest powiązanie wiedzy zdo-bytej podczas tych procesów z założeniami ogólnej strategii bezpieczeństwa.

Ryzyko ludzkich zachowań wiąże się z ich zmiennością, nieprzewidywalnością, brakiem możliwości monitorowania zachowań itp. W. Piotrowski (2007), opisując kon-cepcję gry organizacyjnej, stwierdza, że grom zawsze towarzyszy ryzyko, niepewność i napięcie emocjonalne. Z badań przeprowadzonych przez autora wynika, że optymal-ny i indywidualoptymal-ny poziom ryzyka jest źródłem podejmowaoptymal-nych gier (Bugdol 2007).

Uwzględniając wymiary i cechy zaufania, można stwierdzić, że ryzyko jest ściśle powiązane z zaufaniem.

Szczególnie interesujące jest ryzyko zaufania, deﬁ niowane jako: „prawdopodobień-stwo, że nasze oczekiwania wyrażone w akcie zaufania nie zostaną spełnione”

(Sztompka 2007, s. 100). W zarządzaniu ryzyko to jest związane z niebezpieczeń-stwem utraty możliwości tworzenia wartości dodanej oraz zbyt szybkiego, nieuza-sadnionego obdarzania zaufaniem innych pracowników. Uwzględniając relacje mię-dzy instytucjami kontrolnymi czy audytującymi a organizacjami, można wyróżnić ryzyko zaniżenia jakości usług, które występuje tylko tam, gdzie wysoki poziom za-ufania wpływa negatywnie na zachowania nadzorcze (Kerler, Killough 2009). Niska jakość tych usług nie tworzy wartości dodanej, co wynika z zasad przeprowadzania audytów. Ostatnie badania wykazują, że możliwy jest rozwój zaufania bez koniecz-ności znajomości historii uprzednich interakcji (np. Kim, Dirks, Cooper 2009). Ryzy-ko ufania innym osobom jest uwzględniane w Ryzy-koncepcjach badawczych, których ce-lem jest pomiar zaufania. Utrata zaufania jest szczególnie dotkliwa. Od ryzyka utraty zasobów ﬁ nansowych można ubezpieczać. Natomiast utraty zaufania nie da się ubez-pieczyć, chociaż podejmowane były próby wypracowania metod umożliwiających ubezpieczenie kapitału ludzkiego. Wiele badań wykazało, że społeczne zaufanie od-grywa decydującą rolę w ocenie ryzyka. Zaufanie obniża poziom odczuwanego ryzy-ka i ma wpływ na jakość zawieranych kontraktów, ich zakres i sposób realizacji (Ge-fen, Wyss, Lichtenstein 2008). Natomiast zaufanie technologiczne zmniejsza ryzyko

wprowadzania na rynek nowych wyrobów. Ocena nowości uwzględnia potencjalne ryzyko, korzyści, zaufanie do aktorów, poziom niebezpieczeństwa. Jak wskazują wy-niki badań dotyczących powiązań między zachowaniami ekonomicznymi a zaufa-niem, brak zaufania zwiększa subiektywne poczucie ryzyka. Instytucje ﬁ nansowe, które utraciły zaufanie i nie ufają innym, boją się podejmowanych transakcji (ale takie spostrzeżenie może być jedynie wstępem do sformułowania roboczej hipotezy).

Najczęściej badacze zgadzają się z tezą, że zaufanie redukuje napięcie towarzy-szące ryzyku. Jak twierdzą D. McLain i K. Hackman: „zaufanie można traktować w kategorii nagrody, jaką uzyskują pracownicy osiągający cele” (1999, s. 171). Lu-dzie podejmujący ryzykowne działania, którzy osiągają cele, mogą być wynagra-dzani nie tylko materialnie. Zaufanie, jakim są wówczas obdarzani, jest dla nich na-grodą. Może ono stymulować do dalszych, być może bardziej ryzykownych działań.

Kiedy jednak nie uda się im jakichś celów osiągnąć, tracą zaufanie i jego odbudowa będzie niezmiernie trudna. Zaufanie jest jednym z warunków dzielenia się wiedzą.

Podział tej wiedzy może (ale nie musi) minimalizować ryzyko. Innym warunkiem redukcji ryzyka są kompetencje pracowników.

Zarządzanie ryzykiem zmierza do zredukowania niekorzystnego poziomu ry-zyka poprzez dokonywanie ocen alternatywnych działań i rozwiązań. Zarządzanie ryzykiem jest koncepcją strategiczną uwzględniającą ocenę ryzyka, ryzyko ﬁ nanso-we oraz kontrolę ryzyka. Jest metodą polegającą na identyﬁ kacji, analizie i ocenie ryzyka oraz na selekcji najlepszych sposobów służących realizacji obranych celów (Lenz 1984). Zarządzanie ryzykiem jest procesem radzenia sobie z ryzykiem, którym chcemy się zajmować; sposobem ograniczania, minimalizacji zagrożeń (za: Essential Economics, 2004). W literaturze naukowej zawarta jest olbrzymia liczba różnych deﬁ nicji ryzyka i zarządzania ryzykiem. Większość odwołuje się do identyﬁ kacji, minimalizowania negatywnych skutków działań ryzykownych, modelowania i efek-tywnego zarządzania ryzykiem.

Istnieją dwa podejścia do analizowania roli zaufania w zarządzaniu ryzykiem (Earle 2004). Pierwsze nawiązuje do zaufania normatywnego i traktuje zaufanie jako wartość, która zależy od sprawiedliwości i obiektywności (np. brak dostrzegalnych uprzedzeń). Szczególną rolę w kształtowaniu zaufania odgrywają regulacje prawne i instytucjonalne. Drugie podejście, socjopsychologiczne, głosi, że zaufanie wynika z podobieństwa i jest przedmiotem zawieranych porozumień.

W zarządzaniu ryzykiem, podobnie jak w zarządzaniu kryzysem, uważa się, że ryzyko można zminimalizować, stosując zestaw wewnętrznych unormowań, ale równocześnie trzeba polegać na istniejących psychospołecznych kontraktach.

Proceduralna sprawiedliwość, jak wskazywano uprzednio, ma duży wpływ na rozwój zaufania, ale w zarządzaniu ryzykiem normatywne traktowanie może być postrzegane jako niesprawiedliwe (Earle 2004). Natomiast podejście psychosocjo-logiczne, chociaż zasadne, również nie jest wolne od wad. Badania wykorzystujące te podejścia wskazywały, że zaufanie sprzyja współpracy wewnątrz grup. Natomiast zarządzanie ryzykiem wymaga podejmowania decyzji, które nie uwzględniają po-działów i muszą dotyczyć różnych funkcji, stanowisk pracy (Earle 2004).

Zarządzanie ryzykiem wymaga więc uwzględnienia różnych rodzajów zaufania.

Zaufanie ograniczone do jednej wybranej grupy, np. do członków zarządu spółki, może utrudniać zarządzanie ryzykiem. Uwzględniając potrzebę łączenia równych podejść, podejmowane są próby tworzenia standardów zarządzania ryzykiem. Jednym z nich jest ISO 31000. Standard ten zakłada, że efektywny system zarządzania ryzykiem nie może być selektywny, ponieważ ryzyko jest zakorzenione nie tylko w strukturze, procesach, ale również w kulturze organizacji. Takie podejście nie jest nowe. W 1971 roku F. Kloman stwierdził, że dopóki zarządzanie ryzykiem nie będzie uwzględniać problematyki psychospołecznej, to nie będzie zarządzaniem skutecznym.

Uwzględniając znaczny wpływ systemu społecznego na sposoby radzenia sobie z ryzykiem, tworzone są różne kulturowe systemy zarządzania ryzykiem. Model M. Spechta, F.R. Chevreau, D.C. Rémisa (2006) zawiera cztery kulturowe procesy:

ustawiczne szkolenia w celu zwiększenia świadomości bezpieczeństwa; wzbogaca-nie wiedzy na temat bezpieczeństwa przez organizacyjne uczewzbogaca-nie się; wykorzysty-wanie roli związkowców w zakresie bezpieczeństwa; wykorzystanie zespołowych form pracy sprzyjających kooperacji i komunikacji. Model ten uwzględnia ideę or-ganizacyjnego uczenia się oraz teorie pracy grupowej, społecznej interakcji i repre-zentacji. Korzysta również z reguł socjotechnicznych (reguły zaangażowania). Waż-ną rolę odgrywa sprzężenie zwrotne, a głównym zadaniem systemu jest wzmacnianie świadomości bezpieczeństwa.

Zarządzanie ryzykiem nie jest zadaniem łatwym, ponieważ wymaga oceny i per-cepcji sytuacji ryzykownych. Na percepcję ryzyka wpływa nie tylko zaufanie, ale również zaangażowanie, ocena samoskuteczności, społeczne oddziaływanie oraz po-trzeba posiadania informacji. Z kolei ocena zaufania w sytuacjach ryzykownych jest trudna, gdyż musi uwzględniać wiele zmiennych: sytuację ﬁ nansową, wiek, skłon-ność do ufania innym, uzyskiwane nagrody. Ze studiów wynika, że ważną rolę od-grywają wprawdzie kompetencje, ale ich składnikiem może być tolerancja ryzyka.

R. Hurley (2006) wykazał, że indywidualna tolerancja ryzyka należy do tych czyn-ników decyzyjnych⁴, które wpływają na rozwój zaufania.

Problemem jest kształtowanie zaufania do podejmowanych działań, szczególnie jeżeli są one ryzykowne. Z takim wyzwaniem często spotykają się menedżerowie w sektorze publicznym. Poziom ryzyka wyznacza relacje między kontrolą a zaufa-niem. Wysoki poziom ryzyka wzmacnia kontrolę, ale już przy umiarkowanym po-ziomie ryzyka stopień kontroli zależy od indywidualnych ocen i rodzajów ryzyka (de Man, Roijakkers 2009). Na zaufanie wpływa przede wszystkim zakres ryzyka i umiejętność radzenia sobie z nim (Das, Bing-Sheng, 1998). Według wielu bada-czy w organizacjach o dużym poziomie ryzyka potrzebna jest otwarta komunikacja i transparentne podejmowanie decyzji.

Problem komunikacji jest jednak w tym przypadku o wiele bardziej złożony i zale-ży od poziomu zaufania organizacyjnego oraz od zaufania do źródła informacji. Brak zaufania do osób przekazujących informacje, które mają ograniczać ryzyko, może spowodować, że odbiór informacji będzie selektywny. W późniejszych badaniach

4 Drugą grupę czynników stanowią czynniki sytuacyjne.

wykazano, że pracownicy różnią się w ocenie wiarygodności informacji. Mogą ufać instytucjom, które są autorami jakichś kampanii prospołecznych, ale mniej ufają tym, którzy są odpowiedzialni za przekazywanie informacji (Conchie, Burns 2009). Zwią-zek między komunikacją, podejmowanymi decyzjami a zaufaniem jest o tyle skom-plikowany, że obejmuje zarówno racjonalne, jak i nieracjonalne zachowania. Jeżeli istnieje kilka źródeł informacji, wydających sprzeczne komunikaty, to ocena zdarzeń nie jest łatwa (z taką samą sytuacją spotykają się pracownicy w zarządzaniu kryzy-sem). Dezinformacja może zupełnie zniechęcać, ale najczęściej jest przyczyną spadku zaufania. Czasami decydenci celowo posługują się plotką, dezinformacją, aby obni-żyć poziom zaufania do konkretnych współpracowników. Istnieje jednak zgoda co do tego, że poziom ryzyka mogą zmniejszyć komunikaty, których autorami są eksperci (Zinn 2008). W zarządzaniu ryzykiem ważne jest więc oszacowanie źródeł komunika-cji, jej kanałów, osób pośredniczących i celowości podejmowanych kampanii.

3.7. Wnioski i przesłanki do dalszych badań

Omówione koncepcje zarządzania mają wspólne obszary, do których zalicza się:

przekonanie o pozytywnym wpływie na zaufanie komunikacji społecznej, której ce-chą jest transparentność i uczciwość (zaufanie jest zarówno produktem procesów komunikacyjnych, jak i zasobem; środkiem niezbędnym do skutecznej komunikacji), sprawiedliwość proceduralną, rozwiązania normatywne i proceduralne.

Powyższe sformułowania muszą być przedmiotem dalszych studiów, bo równo-cześnie wskazuje się na ograniczenia zaufania proceduralnego. W zarządzaniu kry-zysem i ryzykiem zaufanie to bywa zgubne. Istnieje wiele ograniczeń w percepcji i ocenie kryzysu, ryzyka, zmian, ale również w ocenie przydatności wiedzy i jakości wyrobów.

We wszystkich przedstawionych koncepcjach zaufanie jest celem działalności.

Czasami, jak w przypadku zarządzania jakością, zaufanie jest celem nadrzędnym.

W innych przypadkach celem jest nie tyle zaufanie, ile jego odbudowa, przywracanie (np. w zarządzaniu kryzysem). Wszystkie koncepcje uwzględniają ryzyko utraty za-ufania oraz kryzys zaza-ufania. Wszędzie też zaufanie jest środkiem, zasobem niezbęd-nym do uzyskiwania obranych celów. Stąd potrzeba dalszych studiów nad klasycz-nym paradoksem zaufania, a przede wszystkim nad sytuacjami, w których zaufania brakuje i występuje kultura nieufności.

Istnieje wiele koncepcji zarządzania, na przykład K. Zimniewicz wymienia:

benchmarking, outsourcing, Time Based Management, koncepcję organizacji wir-tualnej, opartej na wiedzy, reengineering. W opracowaniu nie scharakteryzowano wszystkich, omówiono jedynie znaczenie zaufania w TQM, zarządzaniu wiedzą, za-rządzaniu zmianami, ryzykiem i kryzysem.

Oprócz sformułowanych powyżej postulatów badawczych, wynikających z doko-nanych spostrzeżeń, można sformułować listę dalszych badań:

1. Uwzględniając strukturę norm ISO oraz modeli doskonałości, należy zadać pytanie: jakie są mechanizmy powstawania zaufania do systemu jakości i jaką rolę w tym procesie odgrywa zaufanie proceduralne i kompetencyjne? Inte-resujące będą badania mające na celu ustalenie wpływu procedur jakości na formowanie się zaufania.

2. Dalsze badania muszą zmierzać do ustalenia związków i zależności między systemami jakości, w których dominuje duża liczba dokumentów, a pozio-mem zaufania wyrażanego przez pracowników do menedżerów. Na ile niska jakość usług certyﬁ kacyjnych obniża zaufanie do organizacji, czy wpływ na spadek zaufania ma proces akredytacji i liczba jednostek certyﬁ kujących?

3. Jeżeli znane są procesy zarządzania wiedzą, to szczególnie interesujące mogą być dalsze badania nad celowym wyrażaniem wiarygodności przez partnerów interakcji oraz nad sensem podejmowanych działań.

4. Należy stwierdzić, na ile teorie dotyczące wpływu różnych rodzajów zaufa-nia na różne etapy i procesy zarządzazaufa-nia wiedzą potwierdzają się w praktyce zarządzania, w różnych warunkach czy kulturach.

5. Uwzględniając procesy tworzenia jakości w usługach outsourcingowych, na-leży w dalszym ciągu badać problem percepcji jakości wyrobów. Z punktu widzenia omawianej problematyki istotne jest to, czy istnieje zależność mię-dzy stopniem rozwoju technologicznego oferowanego wyrobu a odczuwal-nym poziomem zaufania do producentów i dystrybutorów?

6. Bardzo interesującą kwestią jest to, czy wypadki kryzysowe zewnętrzne mają wpływ na praktykę zarządzania. Istniejące w tym zakresie badania są dobrą podstawą do formułowania kolejnych koncepcji badawczych.

7. Każda ﬁ rma przyjmuje odpowiedni dla siebie poziom ryzyka. Interesujące jest to, w jakim stopniu uwzględniać należy również poziom zaufania i kontroli.

8. Zauważono, że upadek zaufania może dotyczyć konkretnej osoby oraz pełnio-nej funkcji, profesji, ale ciekawe jest to, w jakim zakresie i w jakich warun-kach poziom zaufania zależy od sprawowanej funkcji, odgrywanej roli. Zdarza się np., że ze względu na charakter pracy pracodawcy muszą obdarzać dużą dozą zaufania specjalistów PR lub osoby odpowiedzialne za badania rozwo-jowe. (Prace badawczo-rozwojowe generują olbrzymie koszty, a przynoszą znikome lub żadne rezultaty. Zdarza się również, że innowacyjne projekty są wdrażane z dużym opóźnieniem. Istnieje prawdopodobieństwo zrealizowa-nia innowacji w innej ﬁ rmie lub zakończezrealizowa-nia etapu krytycznego twórczego procesu).

9. Istnieją różne rodzaje zmian. Jeżeli znany jest wpływ zmian strukturalnych na zaufanie, to niewiele wiadomo o wpływie innych rodzajów zaufania. Problem ten jest o tyle ciekawy, że w wielu organizacjach zmiany technologiczne wiążą się ze zmianami strukturalnymi, a drobne, ewolucyjne zmiany mogą być częś-cią różnych gier organizacyjnych, mających różne cele (np. zdobycie władzy).

10. Większość badań zakłada, że zarządzanie zmianami, kryzysem, ryzykiem musi zmierzać do utrzymania zaufania, jego odbudowywania, wymaga od samego początku dużej dozy zaufania. Niewiele jednak wiadomo o znaczeniu nieufności.

oraz zarządzania zasobami ludzkimi

W niniejszym rozdziale omówiona zostanie rola menedżerów w kształtowaniu zaufania. W znacznej części publikacji podkreśla się, że rola menedżerów jest de-cydująca dla budowania, podtrzymywania i przywracania zaufania. W poprzednich rozdziałach opisano pośrednio zadania menedżerów: promowanie sprawiedliwego środowiska pracy, udział we wprowadzaniu nowoczesnych koncepcji zarządzania, kształtowanie jakości itp. W tej części przedstawione zostaną problemy wiarygod-nego zachowania i możliwości kształtowania zaufania (np. poprzez otwartą komu-nikację, delegowanie władzy, dzielenie się z krytycznymi informacjami, niewyko-rzystywanie słabości i błędów). W dalszej części zaprezentowane zostaną wybrane problemy zaufania w zarządzaniu zasobami ludzkim, które może być uznane za kon-cepcję zarządzania (Brilman 2002), ale mimo to, ze względu na swoją specyﬁ kę, zostanie omówione w oddzielnej części.

Istnieje wiele interesujących zależności między zaufaniem i kontrolą – poświę-cono im kolejny podrozdział. Z kształtowaniem zaufania i kontrolą związany jest problem komunikacji. W literaturze podkreśla się, że procesy komunikacji społecz-nej są istotne dla rozwoju i podtrzymywania zaufania, a umiejętności komunikacyjne sprzyjają zaufaniu. Problematyka bezpieczeństwa pracy jest obszarem badawczym specjalistów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi (Armstrong 2000). Interesuje ich problematyka zapobiegania wypadkom, organizacji i pomiaru efektów bhp, ra-dzenia sobie ze stresem itp. Jednym z ciekawszych zagadnień badawczych jest rola zaufania w kształtowaniu bezpiecznych warunków pracy.

4.1. Rola menedżerów w kształtowaniu zaufania

W wielu publikacjach podkreśla się znaczenie zaufania menedżerskiego (Reina, Reina 1999, Dirks, Ferrin 2000, Andersen 2005, Mirza 2006). Większość

istnie-jących porad wskazuje na szczególną rolę menedżerów w kształtowaniu zaufania (Benson-Armer, Stickel 2000, Coomans 2005, Hurley 2006). Wiele publikacji ogra-nicza się do analizowania tylko jednego wymiaru zaufania – wiarygodności mene-dżerskiej (Shamir 1995, Whitener, Brodt, Korsgaard, Werner 1998, Caldwell, Hayes 2007, Cardona, Wilkinson 2009). Obok problemów związanych z kształtowaniem relacji międzyludzkich i wiarygodności na szczególne podkreślenie zasługuje rola kompetencji menedżerskich w kształtowaniu zaufania (Andersen 2005). Menedżer, który zabiega o kształtowanie kultury zaufania i wykorzystuje zaufanie dla dobra całej organizacji, staje się przywódcą. Z tego powodu współcześni badacze dostrze-gają związki między zaufaniem a przywództwem (Podsakoff 1990, Schriesheim, Williams 1999, Gillespie, Mann 2004, Sikorski 2006).

Zaufanie do pracowników jest inwestycją (Mirza 2006). Przełożeni poświęcają czas i talenty, ale nie otrzymują od razu nagrody. Zaufanie jest inwestycją długoter-minową. Często do wynagrodzenia dochodzi w najmniej oczekiwanym momencie lub okazuje się, że dłużnik nie spłaca długu i oczekuje kolejnej pożyczki. Zaufanie jest nagrodą, więc może być elementem manipulacji (pozytywnej lub negatywnej) oraz ewolucyjnego kształtowania jakości stosunków międzyludzkich. Sposób wy-korzystania zaufania zależy od przełożonych, ich motywacji, świadomości jakości i uwarunkowań sytuacyjnych, które mogą przyczynić się do korekty obranych zało-żeń strategicznych.

Zaufanie do menedżerów współdecyduje o jakości zarządzania, o tym, czy ich działalność jest skuteczna i przynosi odpowiednie rezultaty. Zaufanie do menedżerów wzmacnia zachowania etyczne, ułatwia przeprowadzanie zmian, realizację założeń strategicznych (Andersen 2005). Nieufność do menedżerów obniża produktywność, obroty ﬁ rmy, a w konsekwencji proﬁ ty akcjonariuszy (Reina, Reina 1999). Zaufanie to ma wpływ na wydajność, lojalność pracowników, skłonność do opuszczania or-ganizacji, satysfakcję, zaangażowanie, komunikację (Dirks, Ferrin 2000).

Wykazano, że zaufanie jest kluczowym czynnikiem decydującym o tym, jak me-nedżerowie małych i średnich przedsiębiorstw oceniają swoje szanse wynikające ze współpracy w sieciach społeczno-gospodarczych (Brunetto, Farr-Wharton 2007).

Podkreśla się również znaczenie zaufania menedżerskiego dla zachowań obywatel-skich (Cardona, Wilkinson 2009). Przełożeni, którzy wiedzą, jak budować zaufanie i znają mechanizmy funkcjonowania organizacji, potraﬁ ą lepiej wykorzystywać ka-pitał społeczny. Menedżerowie muszą nauczyć się odróżniać czynniki sprzyjające zaufaniu i czynniki powodujące niebezpieczeństwo jego utraty.

Możliwości kształtowania zaufania

Do czynników sprzyjających zaufaniu zalicza się: otwartą komunikację, delego-wanie władzy, dzielenie się krytycznymi informacjami, niewykorzystydelego-wanie słabo-ści i błędów popełnianych przez pracowników (Mishra, Morrissey 1990). Poziom

W dokumencie Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu (Stron 120-0)