Zaufanie w zarządzaniu jakością

Rola zaufania w zarządzaniu jakością jest już doceniana na poziomie normatyw-nym, tzn. wdrażania i doskonalenia systemów jakości, oraz na poziomie holistycz-nym – ustawicznego wdrażania koncepcji TQM. Systemy zarządzania jakością odno-szą się do tej wartości w procesach zapewnienia jakości (ISO 9000:2005), zauważany jest również problem zaufania w doskonaleniu jakości (Skrzypek 2000). Problema-tyka zaufania jest na tyle istotna, że znajduje odzwierciedlenie w dokumentacji sy-stemu zarządzania jakością. Rola zaufania została zaakcentowana w sposób pośredni w pracach prekursorów jakości (Deminga, Crosby’ego) oraz w idei łańcucha jakości, z którym bezpośrednio związana jest idea klienta wewnętrznego. Ze względu na ho-listyczny wymiar koncepcji TQM zaufanie jest zaliczane do komponentów kultury jakości (Macoby 1994, Coyle-Shapiro 1995).

E. Skrzypek zwróciła uwagę na istotność zaufania w systemie jakości. Uważa, że „dobrze funkcjonujący system jakości to taki system, który gwarantuje powta-rzalność operacji i sprzyja budowaniu wzajemnego zaufania. Zaufanie w relacjach międzyludzkich ma pierwszorzędne znaczenie dla doskonalenia jakości” (2000, s. 62). O dobrze funkcjonującym systemie jakości współdecyduje zaufanie proce-duralne, powstające w trakcie opracowywania i doskonalenia wewnętrznych norm jakości zawartych w dokumentacji systemowej (księdze jakości, procedurach i in-strukcjach). Zaufanie w systemach jakości obecne jest pośrednio w dokumentacji systemowej (głównie z polityce jakości), ale jest również wartością akcentowaną w normach terminologicznych i rozporządzeniach. Oto przykład polityki jakości fi rmy X: „Najważniejszym zadaniem naszego Przedsiębiorstwa jest zaspokojenie wszelkich potrzeb naszych Klientów w zakresie budowy i montażu sieci, przyłą-czy, instalacji wodnych, kanalizacyjnych oraz gazowych i przemysłowych. Prag-niemy poprzez nieustanny wysiłek wszystkich zatrudnionych dostarczyć usługi zgodne z oczekiwaniem oraz budować i pielęgnować klimat zaufania oparty o naj-wyższą jakość i konkurencyjną cenę. Fundamentem sterowania jakością w naszym Przedsiębiorstwie jest stosowany od kilku lat system jakości oparty o normę ISO 9001:2000” (Dokument wewnętrzny fi rmy X).

Zapewnienie jakości według normy ISO to „Część zarządzania jakością ukierun-kowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione”

(PN-EN ISO 9000:2000, s. 29). Na zaufanie powołują się również komitety norma-lizacyjne. Polski Komitet Normalizacyjny stwierdził np., że znak zgodności wyrobu z Polską Normą to „zastrzeżony znak, przyznawany lub stosowany zgodnie z zasada-mi systemu certyfi kacji, wskazujący, że zapewniono odpowiedni stopień zaufania, iż

dany wyrób, proces lub usługa są zgodne z określoną normą lub innym dokumentem normatywnym” (Zarządzenie PKN z dnia 5 kwietnia 2004).

W systemach jakości nie mniejsze znaczenie niż zaufaniu proceduralnemu przypi-suje się zaufaniu kompetencyjnemu i zaufaniu do całego systemu jakości. Kompeten-cje personelu (ISO 9001:2008, pkt 6) zostały docenione w sposób szczególny przez twórców norm. Są one głównym komponentem zasobów ludzkich obok szkolenia i oceny skuteczności podejmowanych działań. Do rozwoju zaufania kompetencyj-nego przyczyniają się działania podejmowane w organizacji w związku z realizacją postanowień normy. Sprzyja im realizacja postanowień ogólnych (pkt 4) oraz działa-nia związane z doskonaleniem jakości (audyty, przeglądy). W systemie zarządzadziała-nia jakością liczy się zaufanie systemowe wynikające z konstrukcji systemów zarządza-nia jakością. Ważną rolę odgrywa w nich współzależność procesów, nadzorowanie urządzeń do pomiarów i monitorowania. Podczas audytów sprawdza się, czy nadzór nad procesami jest prowadzony zgodnie z wymaganiami normy ISO i nawet w kali-bracji uwzględnia się poziom ufności.

Genezy zainteresowań zaufaniem w systemach jakości można się dopatrywać w poglądach prekursorów jakości. Do zaufania nawiązują punkty Deminga. Z zaufa-niem związany jest postulat usuwania strachu, barier komunikacyjnych, rezygnacji z ocen pracowniczych. Problem zaufania jest widoczny w koncepcji czternastu kro-ków P. Crosby’ego. Identyfi kacja przyczyn niezgodności polegała tu na prowadzeniu dialogu z pracownikami. Autor Quality is Free zwrócił uwagę na potrzebę budo-wania zaufania w punkcie dotyczącym usubudo-wania przyczyn usterek. Pracow ników proszono o zapisywanie przyczyn usterek, a odpowiednie służby zobligowano do szybkiego reagowania na zgłoszone nieprawidłowości. W rzeczywistości pomysł Crosby’ego sprowadzał się do uprawomocnienia pracowników, do wzmacniania za-ufania poprzez docenienie pomysłów zgłaszanych przez pracowników.

Wszystkie znormalizowane systemy zarządzania jakością oparte są na zaufaniu między klientami. Już norma ISO 9000:2005, defi niując klienta, wspomina o tym, że może on być wewnętrzny lub zewnętrzny w stosunku do organizacji. W punkcie 3.3.5 tej normy czytamy, że klientem jest „organizacja lub osoba, która otrzymu-je wyrób”. Według Deminga „kolejny proces otrzymu-jest prawdziwym klientem” (cyt. za:

Likert 2005, s. 59). Deming był przekonany, że każdego pracownika należy trakto-wać jak wewnętrznego klienta, niezależnie od sprawowanej funkcji. Idea klienta we-wnętrznego zakłada, że współpraca pracowników powinna się opierać na zaufaniu.

Implementacja tej idei, chociaż nie jest pozbawiona wad, zwiększa poziom zaufania między klientami i dostawcami, zwiększa poziom zaangażowania, przyczynia się do powstania wspólnych wartości (Kilburn, Thieme, Boller 2006). W wielu organiza-cjach realizacja idei klienta wewnętrznego jest trudna. Przyjęcie podejścia proce-sowego sprawia, że pracownicy muszą współpracować w ramach nowych układów.

Przejście z podziału funkcjonalnego na procesowy sprawia, że pracownicy stają się od siebie zależni, wiedzą, że od jakości ich pracy zależy jakość wyrobu. Większe znaczenie zaczynają mieć umiejętności interpersonalne.

Podział klientów na wewnętrznych i zewnętrznych w koncepcjach jakości jest umowny. Ma na celu zwrócenie uwagi na fakt, że jakość wyrobów zależy od całego

łańcucha jakości (Oakland 1995). W systemach zarządzania jakością bardzo ważną rolę odgrywa współpraca z dostawcami i klientami, którzy są włączeni w proces doskonalenia jakości. Pojmowanie jakości przeszło długą drogę ewolucji. Najpierw była kontrola jakości, inspekcja, później zapewnienie jakości, jakość komplekso-wa itp. W zarządzaniu jakością obserwokomplekso-walne są okresy niskiego poziomu zaufania (okres kontroli jakości) oraz etapy znacznego zaufania (samokontrola jakości). Dzi-siaj wyrób spełnia nie tylko potrzeby i oczekiwania klientów. Jest czymś, co zawiera w sobie wartość etyczną. Obok ceny i jakości ta właśnie wartość często wpływa na decyzje konsumenckie. Klient musi mieć zaufanie do wszystkich uczestników łańcucha dostaw, dlatego twórcy znormalizowanych systemów zarządzania jakością minimalizują ryzyko. Podczas przeglądu wymagań jakości powinno się np. wykazać, że rozwiązano rozbieżności między wymaganiami podanymi w umowie/zamówieniu a określonymi wcześniej, np. w zapytaniu ofertowym (ISO 9001:2000, pkt 7.2.2).

W praktyce zarządzanie jakością musi się opierać na zaufaniu do pracowników i klientów nie tylko ze względu na współzależność poszczególnych etapów przebie-gu procesów. Zdarza się bowiem, że organizacja musi rozpocząć produkcję na pod-stawie danych wejściowych przekazanych w zapytaniu ofertowym. Powstaje więc bardzo poważny problem zaufania do partnerów zewnętrznych.

Zaufanie odgrywa decydującą rolę w procesie doskonalenia jakości wyrobów przy zastosowaniu rozwiązań normatywnych, ale nie mniejszą w koncepcji holi-stycznego podejścia do problematyki jakości. Już badania nad poziomem wdraża-nia TQM przeprowadzone przez B.G. Dalea i D.M. Lascellesa (1997) wykazały, że mimo implementacji systemów zarządzania jakością przełożeni nie ufają pracow-nikom. Natomiast zaufanie między wszystkimi szczeblami struktury organizacyjnej jest związane z kulturą przywództwa, jest źródłem satysfakcji pracowniczej i wa-runkuje zdolność organizacji do szybkiej adaptacji do zmieniającego się otoczenia.

W początkowym okresie implementacji fi lozofi i TQM większa część praktyków do-ceniała wartości kulturowe zarządzania przez jakość. Bezkrytyczny zachwyt obej-mował pracę grupową, zaangażowanie wszystkich pracowników, silne przywódz-two. Uznano, że TQM jest związane z wartościami kulturowymi, wyraża się pracą zespołową i zaufaniem. Głównym czynnikiem budowy kultury TQM jest zaufanie (Macoby 1994). Twierdzono również, że kultura jakości przejawia się zachowania-mi zorientowanyzachowania-mi na kooperację i wysoki poziom zaufania (Coyle-Shapiro 1995).

Później nastąpiły pierwsze rozczarowania wynikające ze stosowania TQM. Organi-zacje chciały bardzo szybko odnosić sukcesy rynkowe. Analizując przyczyny niepo-wodzeń związanych z wdrażaniem i utrzymaniem TQM (np. Soltani, Lai, Gharneh 2005), można uznać, że tkwią one w dużej mierze w systemie społecznym organi-zacji. Zalicza się do nich: niedostateczne planowanie (brak powiązania ze strategią), opór pracowników, brak zaangażowania kierownictwa i widocznej partycypacji, brak wizji i planowania przy równoczesnym wprowadzeniu nowych rodzajów odpo-wiedzialności, strach przed zmianami, nadmiar obowiązków, przeładowanie pracy, brak orientacji na klienta, niezrozumiałe szkolenie, brak pomiaru TQM, zbyt częstą zmianę pracowników, brak możliwości powiązania celów z wynagrodzeniem mene-dżerów. Uwzględniając zarówno udane, jak i nieudane implementacje TQM, można

stwierdzić, że jedną z przyczyn pośrednich niepowodzeń jest niski poziom zaufania.

Mimo wielu uzasadnianych rozczarowań zaufanie organizacyjne jest w dalszym cią-gu dominującym elementem składowym TQM (Keng Boon Ooi, Arumugam Veeri, Loke Kim Yin, Lorraine Subathra Vellapan 2006). Z tego powodu modele jakości oparte na zasadach TQM zwracają uwagę na konieczność kształtowania i utrzymania zaufania. Przykładowo w modelu CAF (Commmon Assessment Framework) zwraca się uwagę na: wzajemne zaufanie i szacunek w stosunkach między przywódcami/kie-rownikami/pracownikami, dokonywanie wyboru przewodniczącego grupy cieszące-go się zaufaniem wszystkich członków, wzrost zaufania i morale przez zaangażowa-nie pracowników w proces samooceny, określazaangażowa-nie zasady poufności i zarządzania bezpieczeństwem informacji, badanie poziomu zaufania społecznego do organizacji oraz jej usług lub wyrobów. Zaufanie jest również elementem samooceny organizacji (zgodnie z modelem M. Baldrige’a). Zaufanie do najbliższego kierownictwa odgry-wa taką samą rolę jak zachoodgry-wania etyczne czy działania projakościowe. Samoocena dokonywana według kryteriów tych modeli jest doskonałym sposobem kształtowania jakości. Już samo jej stosowanie opiera się na olbrzymim kredycie zaufania. Proces samooceny integruje pracowników, uczy ich współpracy, wzajemnego zrozumienia pojawiających się problemów.

Analizując elementy składowe TQM, można stwierdzić, że zaufaniu w organiza-cjach stosujących TQM sprzyja: empowerment (jest wyrazem zaufania i wymaga zaufania), praca zespołowa (szczególnie w kołach jakości), akcentowanie znaczenia satysfakcji klienta wewnętrznego, wykorzystywanie klientów i dostawców do dosko-nalenia jakości, współpraca między różnymi szczeblami władzy, system wynagro-dzeń oparty na wynikach pracy, proces samooceny organizacji, silne projakościowe przywództwo. Zaufanie w zarządzaniu jakością wynika więc z kultury jakości.