Znaczenie zaufania w zarządzaniu bezpieczeństwem pracy

Zaufanie odgrywa ważną rolę w kształtowaniu bezpieczeństwa pracy (Dawson 2002, Pater 2004, Watson, Scott, Dow, Bishop, Turnbeaugh 2005, Conchie, Donald, Taylor 2006). Wartość ta uznawana jest za jeden z elementów kultury bezpieczeń-stwa (Conchie, Donald, Taylor 2006). Zaufanie może tu odgrywać rolę pozytywną i negatywną, podobnie jak w innych obszarach. Zbyt wysoki poziom zaufania jest zgubny (Conchie, Donald, Taylor 2006). Zaufanie do systemów bezpieczeństwa jest w dużej mierze zależne od osób odpowiedzialnych za bezpieczeństwo pracy (Car-rillo 2005, Burns, Mearns, McGeorge 2006, Conchie, Donald 2008). Istotną rolę w powstawaniu wypadków odgrywa zaufanie lub jego brak (Conchie, Donald 2006).

Brak zaufania sprawia, że pracownicy kwestionują zewnętrzne i wewnętrzne regula-cje bhp. Tam, gdzie brakuje zaufania do instytucji zewnętrznych, istnieją dodatkowe

ograniczenia w kształtowaniu bezpiecznego środowiska. Pracownicy nie chcą akcep-tować obowiązujących regulacji (przepisów prawnych, norm), bo uważają je za obce.

Brak zaufania powoduje, że pracownicy nie chcą zgłaszać wypadków, a przełożeni nie uznają wszystkich zgłoszeń za prawdziwe. Wielu pracowników poszukuje wów-czas pomocy na zewnątrz organizacji. Zgłaszają się z prośbą o pomoc do prawników, związków zawodowych, inspekcji pracy. Znaczna część wypadków przy pracy po-wstaje z winy człowieka. Można też powiedzieć, że źródła niebezpiecznych zacho-wań tkwią w systemie społecznym. Niektórzy psychologowie (np. Zimbardo) uznają ten system za ważniejszy od indywidualnych, psychicznych predyspozycji. W szcze-gólny sposób zaufanie jest niezbędne dla bezpiecznych zachowań w or ganizacjach o dużym ryzyku. Zaufanie wpływa na to, jak zachowują się pracownicy w sytuacjach ryzykownych, i dlatego jest przedmiotem zainteresowania specjalistów z zakresu za-rządzania bezpieczeństwem.

Między poziomem zaufania a bezpieczeństwem pracy zachodzą bezpośrednie relacje, co oznacza, że niski poziom zaufania uniemożliwia dokonywanie znaczą-cej poprawy bezpieczeństwa pracy (Dawson 2002). W ograniczaniu ryzykownych zachowań będących przyczynami wypadków dużą rolę odgrywa zaufanie, wspólne normy oraz wiara w wartość systemu bezpieczeństwa. Zmiana postaw i zachowań wymaga jednak czasu, cierpliwości i nie powiedzie się tylko dzięki wdrażaniu nowej dokumentacji czy używaniu nowego sprzętu (Pater 2004). Bezpieczeństwa pracy nie da się kształtować tylko za pomocą norm, rozporządzeń i doskonalenia technologii.

Jest to problem szerszy, zależny od zachowań pracowników, na które wpływ wywiera ogólny poziom odczuwalnego bezpieczeństwa. W większości badań nad czynnikami sprzyjającymi zaufaniu stwierdza się, że istotne jest bezpieczne środowisko. Termin ten dotyczy bezpieczeństwa psychicznego i technicznego. Poczucie bezpieczeństwa psychicznego jest o wiele trudniejsze do osiągnięcia. W praktyce podejmowane są próby pomiaru zaufania i ustalania jego wpływu na bezpieczeństwo pracy. Sama ana-liza ryzyka jest przydatna do diagnozowania przyczyn wypadków, zachowania się ofi ar wypadków. Zaufanie wpływa pozytywnie na skuteczność szkolenia. Natomiast niski poziom zaufania utrudnia kooperację i komunikację w organizacji. Z tego po-wodu problematyka bhp może być badana pod kątem tych samych czynników, które są zależne od zaufania. Rola zaufania w zarządzaniu bezpieczeństwem jest upatry-wana w zapewnieniu otwartej, bezpiecznej komunikacji; tworzeniu klimatu umoż-liwiającego wprowadzanie bezpiecznych metod pracy oraz kształtowania postaw i zachowań sprzyjających bezpieczeństwu; zarządzaniu ryzykiem; kształtowaniu przywództwa. Bardzo ważną rolę odgrywają szkolenia bhp. Każdy pracownik musi być poinformowany o istniejących zagrożeniach dla życia i zdrowia. Brak takiej in-formacji niszczy zaufanie. Przyjmuje się powszechnie, że informacja o czynnikach powodujących zagrożenie życia i/lub zdrowia powinna być przekazywana jeszcze przed zawarciem umowy. Brak zaufania ogólnego, niezwiązanego z praktyką bhp, może niweczyć wysiłki podejmowane na rzecz poprawy poziomu bezpieczeństwa, np. brak zaufania sprawia, że nawet szczera informacja o ryzyku zawodowym może być oceniana negatywnie. Natomiast informacja o ryzyku przekazywana pracow-nikom o dużym poziomie zaufania jest oceniana pozytywnie (Conchie, Burns 2008).

Skuteczne szkolenia przekazują wiedzę nie tylko na temat norm bezpieczeństwa, ale zawierają dwa przesłania: „zaufaj mi, to jest bezpieczne”; „zaufaj mi, to jest nie-bezpieczne”. Niektóre badania wykazują, że wypadki przy pracy często zdarzają się pracownikom kontraktowym, zatrudnionym na czas określony (Kohan, Smith, Wells, Rebutzer 1994 za: Barling, Hutchinson 2000). Jest wiele przyczyn tego stanu. Pra-cownicy kontraktowi są często nieprzeszkoleni, brakuje im wiedzy, doświadczenia, nie stosuje się wobec nich programów adaptacyjnych. Większość programów profi -laktycznych z góry zakłada, że zaufanie występuje i sprzyja bezpieczeństwu. Pogra-my bhp są jednak często tworzone bez uwzględniania najważniejszych elementów bezpiecznych zachowań: komunikacji, przywództwa i niskiego poziomu zaufania w relacjach międzyludzkich. Bezpieczeństwu pracy nie sprzyja presja na osiąganie coraz lepszych wyników ekonomicznych. Pogoń za czasem, strach i napięcie emo-cjonalne to czynniki powodujące wypadki przy pracy. Można więc stwierdzić, że ważną rolę w utrzymaniu bezpieczeństwa, obok wiarygodnych zachowań, odgry-wa ustalona i stabilna organizacja pracy, wolna od niepotrzebnych i dynamicznych zmian. Celem jest tutaj zapewnienie bezpieczeństwa przez ustalenie zaakceptowa-nych sposobów wytwarzania wyrobów. Te ustalenia nie mogą zależeć od presji ze-wnętrznej. Stabilna i silna organizacja pracy sprzyja bezpieczeństwu. Jest w pewnym sensie gwarantem jakości stosunków międzyludzkich, bo zapewnia bezpieczeństwo, pracę wolną od chwiejnych, emocjonalnych nastrojów.

Główną rolę w kształtowaniu bezpiecznego środowiska pracy odgrywają przeło-żeni (Carrillo 2005, Conchie, Donald 2009). Najlepszymi sposobami poprawy bez-pieczeństwa i zaufania są (jak stwierdzają raporty bhp, np. Safety Director’s Report, 2004): dotrzymywanie składanych obietnic, komunikacja wizji i wartości, respekto-wanie pracy i dokonań innych osób, praca na rzecz wspólnych celów, rozwój mecha-nizmów sprzyjających jakości. Zaufanie do przełożonych, szczególnie bezpośrednio zaangażowanych w nadzorowanie pracy, ma większe znaczenie dla bezpieczeństwa niż wewnętrzne normy opisane w regulaminach pracy. W sytuacjach zagrożenia i ry-zyka pracownicy ufają tym, których uznają za ekspertów w jakieś dziedzinie. Nie oznacza to, że przepisy bhp nie odgrywają żadnej roli. Porządkują one zachowania, zmuszają do zachowywania samodyscypliny a przede wszystkim stwarzają możli-wości ubiegania się o swoje prawa. Tak jak wszelkie etyczne kodeksy pełnią funk-cję odstraszającą. Zaufaniu sprzyja wdrożony i doskonalony system bezpieczeństwa i higieny pracy (np. zgodny z PNN 18001). System taki wymaga, aby najwyższe kierownictwo wspólnie z pracownikami opracowało politykę bhp, mierzalne cele do-skonalenia bezpieczeństwa pracy, określiło obowiązki i uprawnienia pracowników.

Ważną rolę w doskonaleniu systemu odgrywają przeglądy zarządzania, audyty bhp, plany i programy doskonalenia bezpieczeństwa i procedury (np. reagowania na wy-padek zagrożenia).

Warunkiem kształtowania bezpiecznych zachowań jest więc wiarygodność prze-łożonych i wysoki poziom zaufania kompetencyjnego, a zaufanie do systemów bez-pieczeństwa zależy od dwóch podstawowych komponentów: zaangażowania osób odpowiedzialnych za programy bhp oraz stopnia i zakresu kontroli (How to Improve Safety by Earning Employees’ Trust, Safety Director’s Report, 2002).

Zaangażowa-nie na rzecz poprawy bezpieczeństwa musi być widoczne. Pracownicy muszą być przekonani, że odpowiednim służbom bardzo zależy na poprawie warunków pracy.

Zaangażowani powinni być nie tylko pracownicy odpowiedzialni za bezpieczeń-stwo. Konieczna jest ich ścisła współpraca z tymi pracownikami, którzy obdarzeni są zaufaniem szczególnym. Kiedy dochodzi do wypadków, to zwiększa się zaan-gażowanie przywódców. Dążą oni do tego, żeby jak najszybciej wykryć przyczyny wypadków i podjąć działania korygujące. Po pewnym jednak czasie problem po-prawy bezpieczeństwa pracy schodzi na dalszy plan. Zaczynają dominować inne problemy: fi nansowe, technologiczne, handlowe. Ta chwiejność ma duży wpływ na zachowania organizacyjne, ponieważ pracownicy, z czasem postrzegając ją niechęt-nie, sami angażują się w doskonalenie bezpiecznych zachowań i programów. Może ona zniszczyć wysiłki zmierzające do poprawy bezpieczeństwa pracy. W literaturze podkreśla się, że jeżeli menedżerowie nauczą się w odpowiedni sposób zarządzać bezpieczeństwem, to może dojść do zwiększenia wiarygodności i zaufania (Car-ril lo 2005). Z dotych czasowych doświadczeń wynika, że zaangażowanie menedże-rów musi być stałe. Proces doskonalenia bezpieczeństwa powinien być realizowany w sposób ustawiczny przez przeglądy bezpieczeństwa, planowanie, budżetowanie, sprzężenie zwrotne. Szczegółowego unormowania wymaga analiza przyczyn wypad-ków i proces podejmowania działań korygujących i zapobiegawczych. Zaufaniu nie sprzyja obwinianie, do którego dochodzi, gdy poszukuje się przyczyn i winnych wy-padków. Niektórzy przełożeni próbują wówczas obarczać winą za wypadek samych poszkodowanych, współpracowników itp. Nie chcą lub nie mogą obwiniać własnej niekompetencji, zaniedbań. W konsekwencji pracownicy tracą zaufanie do całego systemu bhp. Bezpieczeństwu pracy i zaufaniu sprzyjają psychologiczne kontrakty (Burns 2007), ponieważ uwzględniają wzajemne oczekiwania i powinności. Jeżeli są realizowane, to wzrasta bezpieczeństwo pracy, ale każde naruszenie kontraktu powo-duje niepewność i może być przyczyną niebezpiecznych zachowań.

Problemem jest również zaufanie do pracowników służb odpowiedzialnych za bezpieczeństwo. Obserwowalne jest bardzo niebezpieczne zjawisko – utajniania wy-padków przy pracy. W organizacjach, gdzie istnieje silna presja na bezwypadkową pracę, utajnia się wypadki z obawy przed zwolnieniem. Pracownicy boją się zgłaszać zdarzenia wypadkowe, udają, że skaleczyli się w domu. W dużych organizacjach fi k-cję utrwala wirtualizacja. Większość pracowników prowadzi działalność gospodarczą lub pracuje w zewnętrznych spółkach. W jednej z organizacji zamieszczono w holu duży propagandowy plakat: „Pracujemy bez wypadku już 634 dni”. W między czasie doszło do kilku poważnych wypadków, ale poszkodowani pracownicy byli zatrud-nieni przez spółkę outsourcingową.

Specjaliści z zakresu bhp używają dwóch pojęć: bezpiecznych praktyk i bezpiecz-nej reputacji. W praktyce pracownicy mają różne możliwości postrzegania stoso-wanych praktyk w kategorii „bezpieczna” i „niebezpieczna”. Wszystko zależy od osobistych doświadczeń, uwarunkowań technologicznych i organizacyjnych. Praca przy wytopie surówki jest powszechnie uważana za bardziej niebezpieczną niż praca ślusarza. Oprócz praktyk (ich percepcji) istnieje jednak bezpieczeństwo reputacyjne.

Pracownicy mają większą lub mniejszą wiedzę o zdarzeniach wypadkowych, które

miały miejsce w przeszłości, oceniają klimat organizacyjny, formułują własne oceny jakości stosunków międzyludzkich. W ten sposób powstaje ich wewnętrzny obraz zagrożeń. Kiedy bezpieczeństwo reputacyjne nie jest zgodne z bezpieczeństwem sto-sowanych praktyk, powstaje wewnętrzny konfl ikt i spada zaufanie do organizacji.

4.6. Wnioski i przesłanki do dalszych badań

Rola menedżerów polega nie tylko na artykułowaniu wiarygodności, która zależy w dużej mierze od zaufania kompetencyjnego, wynikającego z pozytywnej realizacji zadań. Menedżerowie wpływają w znaczącym stopniu na wszystkie rodzaje zaufa-nia, a nie tylko na zaufanie interpersonalne, jeśli nawet uznać je za najważniejsze.

W dalszych studiach należy skoncentrować się na opisaniu zależności między zacho-waniami menedżerów, warunkami ekonomicznymi i organizacyjnymi a kreowaniem różnych rodzajów zaufania.

Również omówiona problematyka zarządzania zasobami ludzkimi nie jest wol-na od ograniczeń. Nie uwzględniono w niej z racji celów pracy wszystkich działań i obszarów podejmowanych w ramach zarządzania zasobami ludzkimi. Autor chciał jedynie ukazać kilka istotnych obszarów badawczych świadczących o roli i znacze-niu zaufania. Aktualnie panuje zgoda co do tego, że zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być również zorientowane na badanie relacji między praktyką zarządzania a zaufaniem, motywacją, satysfakcją i wydajnością (Gould-Williams, Davies 2004).

Problemem stają się zmiany organizacyjne, głównie takie, do jakich dochodzi w sy-stemie społecznym pod wpływem nowoczesnych technologii. Naukowcy próbują odpowiedzieć na pytanie, co uczynić, aby technologiczne innowacje nie osłabiły zaufania. Jednym z elementów zarządzania zasobami ludzkimi jest przecież polity-ka informacyjna, a ta, jak wiadomo, coraz bardziej bazuje nie na interakcjach typu face- to-face, lecz na sieciach informatycznych. Wirtualizacja, globalizacja, olbrzy-mia dynamika organizacji – wszystko to sprawia, że specjaliści HR coraz wnikliwiej badają zaufanie. Jest ono nowym paradygmatem w zarządzaniu ludźmi.

Opierając się na przeprowadzonych studiach można zakładać, że nie wszystkie procesy zarządzania zasobami ludzkimi wpływają w takim samym stopniu na za-ufanie. Zaufaniu sprzyjają tzw. procesy społeczne: adaptacja, internalizacja, socja-lizacja, integracja. Korzystne są również: rekrutacja, szkolenie, komunikacja, dia-log społeczny, kontrakty społeczne. Natomiast selekcja, oceny pracownicze mogą, z większym prawdopodobieństwem niż inne procesy i techniki, niszczyć zaufanie.

Takie przypuszczenia wymagają jednak dalszych, bardziej szczegółowych badań.

Istnieje olbrzymia liczba czynników, które decydują o tym, czy praktyka zarzą-dzania zasobami ludzkimi doprowadza do utraty zaufania. Na przykład postrzeganie systemów ocen pracowniczych zależy od doświadczeń indywidualnych, sposobów, form i celów oceny, umiejętności oceniania itp. Analizując związki między zaufa-niem a motywacją, należy wyraźnie oddzielić systemy motywacji tworzone w sposób

celowy od motywacji wewnętrznej. W tym pierwszym przypadku poziom zaufania zależy od innych wartości organizacyjnych, w tym od zaangażowania pracowników w proces tworzenia systemów motywacyjnych. Istnieje wiele interesujących zagad-nień badawczych. Problemem są liczne pułapki motywacji. Na przykład badania A. Kohna wykazały, że systemy motywacyjne mogą być nieskuteczne, bo skupiają uwagę na nagrodach, a nie problemach. W rzeczywistości istnieje możliwość zabi-jania inicjatywy, samodzielnego myślenia. A. Blikle stwierdził, że należy stosować

„zarządzanie bez karania i nagradzania”. W jego cukierniach system wynagrodzeń zależy od stażu i zajmowanego stanowiska. Zakłada się, że skoro ktoś komuś ufa, to stosowanie kar i zachęt, nagród jest niepotrzebne. Niewłaściwie skonstruowane systemy motywacji zabijają nie tylko inicjatywę, ale również fundament wartości organizacyjnych – sprawiedliwość.

W rozdziale nie omówiono problematyki związanej z rozwojem karier zawodo-wych, zarządzaniem kompetencjami, stosunków pracy, zarządzaniem wynagrodze-niami, zarządzaniem przez efekty.

Problem zaufania w zarządzaniu zasobami ludzkimi zasługuje na oddzielną pub-likację naukową.

Problem kontroli ograniczono tylko do kontroli tradycyjnej. We współczesnej organizacji coraz większe znaczenie ma kontrola zachodząca między samymi klien-tami wewnętrznymi, właścicielami procesów, właścicielami a doradcami. Funkcję kontrolną pełnią procedury, regulacje prawne, instrumenty organizacyjne, technicz-ne itp. Spotykamy się więc częściej nie tyle z problemem zaufania interpersonaltechnicz-nego, ile z problemem zaufania technologicznego, proceduralnego. W dalszych badaniach ustalić należy wpływ zaufania na niektóre sposoby monitorowania procesów, urzą-dzeń kontrolno-pomiarowych, rolę zaufania w audytach jakości i do usług audytor-skich. Interesujące są zagadnienia samokontroli oraz sposób przeprowadzania kon-troli w zespołach samorządowych, wirtualnych.

Jednym z najszerszych obszarów badawczych jest komunikacja społeczna. Jest to problem interdyscyplinarny, zależny bezpośrednio od zaufania oraz od sposobów przekazywania komunikatów, środków technicznych, istotności informacji, jakości stosunków międzyludzkich itp. W procesie tym uwzględnia się wiele problemów psychologicznych, organizacyjnych, ekonomicznych. Opisywanie znaczenia komu-nikacji jest o tyle niebezpieczne, iż naraża na zarzut wybiórczości. Wszak komuni-kacja jest krwiobiegiem organizacji, a jej roli można upatrywać w wielu podejmowa-nych działaniach. Przedstawione relacje z zaufaniem są jedynie wstępem do dalszych badań oraz studiów literaturowych.

Kształtowanie bezpiecznych warunków pracy, mimo wysokiego poziomu za-ufania, nie jest łatwe. Paradoks bezpieczeństwa polega na tym, że te same progra-my, które sprzyjają zaufaniu, mogą to zaufanie bezpowrotnie zniszczyć. Tak dzieje się w organizacjach, gdzie zaangażowanie na rzecz poprawy warunków pracy nie jest stałe, a wynika tylko z następujących zdarzeń – wypadków oraz zewnętrznych inspekcji czy audytów bhp. Często system bhp jest doskonalony tylko przed audy-tem. Pełnomocnik zarządu tworzy fi kcyjną dokumentację, w której zapewnia, że działania korygujące i zapobiegawcze są realizowane na bieżąco. Pracownicy,

ob-serwując ten wzrost aktywności, tracą zaufanie do systemu bezpieczeństwa. Z ta-kim samym mechanizmem mamy do czynienia w organizacjach, gdzie system bhp jest częścią systemu zintegrowanego. Zdarza się wówczas, że staje się on mniej potrzebny, ważny. Zaufanie do systemów bezpieczeństwa wymaga silnego przy-wództwa, determinacji w działaniu, motywacji do zachowań bezpiecznych, ale to postulat trudny do zrealizowania. System zarządzania bezpieczeństwem jest częś-cią ogólnego systemu zarządzania i nie może być w tym przypadku rozpatrywany oddzielnie.

Oprócz sformułowanych powyżej postulatów badawczych, wynikających z doko-nanych spostrzeżeń, można sformułować listę dalszych badań:

1. Jakość relacji międzyludzkich zależy również od spełniania oczekiwań prze-łożonych. Menedżerowie, opierając się na własnych doświadczeniach i po-trzebach, wyrażają wobec pracowników pewne oczekiwania. W tym kontek-ście interesujące mogą być badania nad zmiennością zaufania, nad procesem jego formułowania się i upadku.

2. Niewiele wiadomo o uwarunkowaniach organizacyjnych wpływających na procesy formowania się zaufania menedżerskiego.

3. Pod względem praktycznym przydatne będą badania, które wskażą na związ-ki między zaufaniem a formą zatrudnienia pracowników. Z pracownikami zatrudnionymi na czas nieokreślony związane są różne ugruntowane plany.

W jakim zakresie fakt stałości zatrudnienia wpływa na poziom zaufania?

4. Dalsze, bardziej szczegółowe badania muszą wyjaśniać związki między zaufa-niem do menedżerów, jeżeli jest ono znane, a zaufazaufa-niem do całej organizacji.

5. Sam proces rekrutacji i selekcji może osłabiać lub wzmacniać zaufanie. Nie chodzi tylko o zaufanie pracowników, ale również o zaufanie klientów, osób z zewnątrz do organizacji. Dalsze badania muszą zmierzać do wyjaśnienia, jak sposoby zatrudniania kształtują zaufanie różnych interesariuszy. Niewiele bowiem wiadomo o społecznym odbiorze praktyk związanych z zatrudnie-niem i ich wpływie na zaufanie.

6. Organizacje w trosce o własny rozwój wymyślają coraz bardziej skompli-kowane mechanizmy rekrutacji, która jest obecnie grą kandydatów do pra-cy z osobami prowadząpra-cymi nabór. Czy można stwierdzić, że im bardziej zmyślne metody naboru, tym więcej skłonności do oszukiwania, zatajania informacji, ubarwiania życiorysów?

7. Dzisiaj odchodzi się od oceniania ludzi na rzecz oceny jakości, procesów, wydajności pracy grupowej albo, wręcz przeciwnie, wprowadza się trady-cyjne metody oceniania. Niewiele wiadomo o wpływie ocen na zaufanie. Jak zmienia się zaufanie? Czy ocena może służyć zaufaniu, a jeżeli tak, to w ja-kich warunkach? Czy korzyści osiągane w wyniku oceny są wyższe od strat, które bardzo trudno oszacować? Interesującym problemem badawczym jest to, że z systemu ocen pracowniczych mogą być zadowoleni przełożeni, ale nie zawsze są zadowoleni pracownicy.

8. Należy zbadać, jak na zaufanie wpływają różne teorie motywacji. Czy osiąg-nięcie pierwszego poziomu wykonania zwiększa zaufanie?

9. Jak nowoczesne formy wynagradzania wpływają na zaufanie między pracow-nikami? Wynagrodzenie, którego istotnym składnikiem są różne akcje, udzia-ły, wydaje się skuteczne, bo czyni z pracowników współwłaścicieli organiza-cji. Właściciele pracują lepiej, są bardziej wydajni, odpowiedzialni itp. Jednak opcja na akcje jest również źródłem wielu nieetycznych gier najwyższego kierownictwa, które w sztuczny sposób manipuluje cenami giełdowymi dla osobistych korzyści.

10. Na ile wiązanie kontroli z innymi działaniami ogranicza możliwości utraty zaufania? Na przykład, czy cykl Deminga (PDCA) jest w stanie zwiększyć zaufanie do przeprowadzanych zmian?

11. W wielu sytuacjach zaufanie do urządzeń technicznych sprawujących kontro-lę nad postępowaniem pracowników może być wyższe niż zaufanie do kon-troli sprawowanej przez inne osoby. Zaufanie technologiczne ulega jednak szybszej degradacji (Ma, Kaber 2007). Powstaje więc pytanie, jaki wpływ na procesy kontrolne wywiera zaufanie technologiczne.

12. Wpływ na zaufanie wywiera zarówno komunikacja werbalna i niewerbalna, która jest coraz częściej przedmiotem zainteresowania praktyków. Powstaje pytanie, na ile umiejętności komunikacyjne są w stanie podwyższyć zaufanie.

13. Należy wykazać, czy i w jakim zakresie zmienia się zaufanie wraz z liczbą wypadków. Czy im większa liczba wypadków, tym mniejsze zaufanie do po-dejmowanych działań? Jak sposób ich przeprowadzania kształtuje zaufanie?

14. O ile ustalono pozytywny wpływ zaufania na kulturę bezpieczeństwa, o tyle ciągle niewiele wiadomo o tzw. kreatywnej nieufności (por. Conchie, Donald, Taylor 2006) i o roli zaufania w zdarzeniach wypadkowych. Mimo że w wielu artykułach rozpatruje się pojęcie zaufania i jego wpływ na bezpieczeństwo pracy, to jednak empiryczne dowody tego wpływu są znikome.

15. Zaufanie jest nie tylko związane z kulturą bezpieczeństwa, ale również z bez-piecznym wykonywaniem pracy (co zależy również od samych pracow-ników). W tym kontekście ciekawa jest odpowiedź na pytanie, jaki jest wpływ

15. Zaufanie jest nie tylko związane z kulturą bezpieczeństwa, ale również z bez-piecznym wykonywaniem pracy (co zależy również od samych pracow-ników). W tym kontekście ciekawa jest odpowiedź na pytanie, jaki jest wpływ