Zaufanie a sprawiedliwość

Obok zaufania drugą, nie mniej ważną, ale znacznie rzadziej badaną wartością, jest sprawiedliwość. Zaufanie i sprawiedliwość są związane z rozczarowaniem, efektyw-nością pracy, skuteczefektyw-nością zarządzania i przywództwa, lojalefektyw-nością, produktywefektyw-nością, efektywnością i skutecznością procesów realizowanych w organizacji. Uważa się też, że sprawiedliwość jest wartością nadrzędną (np. Ingarden) i dlatego może być uznana za podstawę zaufania. Związki między zaufaniem a sprawiedliwością były w ostatnim okresie przedmiotem interesujących badań. Analizowano wpływ tych wartości na za-chowania i postawy pracownicze (Aryee, Budhwar, Zhen Xiong Chen 2002, Brashe-ar, Manolis, Brooks 2005, Hopkins, Sharon, Weathington 2006, Lin 2007), zależności między zaufaniem a różnymi rodzajami sprawiedliwości (Ambrose, Schminke 2003, Saunders, Thornhill 2004, Kickull, Gundry, Posig 2005, Stinglhamber, De Cremer, Mercken, Liesbeth 2006, Lilly, Virick 2006, Saunders, Thornhill 2004), znaczenie za-ufania i sprawiedliwości w różnych kulturach (Pillai, Williams, Tan 2001).

Rodzaje sprawiedliwości

W klasycznym, tradycyjnym ujęciu można wyodrębnić (Blackburn 1994):

• Sprawiedliwość proceduralną – wynikającą z przekonania, że stosowanie na-wet niesprawiedliwego prawa może być sprawiedliwe w sensie procedural-nym. Sprawiedliwość ta jest związana z zaufaniem proceduralprocedural-nym.

• Sprawiedliwość dystrybutywną – każdego pracownika należy traktować jako równego innym. Podstawowym zadaniem jest sprawiedliwy podział dóbr.

• Sprawiedliwość jako bezstronność – wszystkich pracowników należy traktować bezstronnie, bez uprzedzeń (to bardziej zasada niż rodzaj sprawiedliwości).

• Sprawiedliwość retrybutywną – należy naprawić wyrządzone krzywdy.

Przedstawiony podział uwzględniany jest głównie w fi lozofi cznej teorii sprawied-liwości. W teorii organizacji i zarządzania można również wyróżnić pojęcia spra-wiedliwości informacyjnej i interakcyjnej. Sprawiedliwość informacyjna to poczu-cie sprawiedliwości, do jakiego może dochodzić, gdy opinie pozytywne o usługach i produkcie i/lub organizacji, poszczególnych osobach są w większości pozytywne.

Dowodzą one, że klienci wewnętrzni i zewnętrzni są traktowani bez uprzedzeń z za-chowaniem zasad sprawiedliwości proceduralnej, dystrybutywnej i retrybutywnej.

Natomiast sprawiedliwość interakcyjna jest poczuciem sprawiedliwości odczuwalnej w relacjach z innymi pracownikami.

Poszczególne rodzaje sprawiedliwości są od siebie zależne. Szczególnie silne zależności istnieją między sprawiedliwością proceduralną a dystrybutywną (Stingl-hamber, De Cremer, Mercken, Liesbeth 2006), ale te rodzaje odgrywają różne role w ocenach i wyborach zachowawczych dokonywanych przez pracowników. Spra-wiedliwość dystrybutywna ma większe znaczenie w ocenach krótkoterminowych, np. dotyczących satysfakcji z osiągnięć. Proceduralna sprawiedliwość ma większe znaczenie dla ocen długoterminowych, np. dotyczących zaangażowania organizacyj-nego. Kiedy podejmowane są decyzje dotyczące przyszłości, pracownicy są bardziej skłonni ulegać sprawiedliwości proceduralnej (Eskew 1993). Ale pracownicy kierują się również sprawiedliwością retrybutywną, a ta z kolei zależy w dużym stopniu od podstaw, od tego, czy istnieją procedury umożliwiające naprawianie błędów. Na po-czątku może ich interesować sprawiedliwe wynagrodzenie i przydział obowiązków, zadań, uprawnień, a gdy pojawiają się zawiłe problemy, ważna staje się sprawiedli-wość retrybutywna.

Zaufanie i sprawiedliwości

Wśród badaczy trwa dyskusja, jaki wpływ na inne wartości organizacyjne, a po-średnio rezultaty ekonomiczne wywierają poszczególne rodzaje sprawiedliwości i zaufania. W badaniach prowadzonych w różnych kulturach, strukturach i środowi-skach próbuje się ustalić zależności między sprawiedliwością proceduralną, dystry-butywną, informacyjną a zaufaniem do organizacji czy zaufaniem do przełożonych.

Poczucie sprawiedliwości i zaufania w relacjach podwładny–przełożony ma wpływ na to, jak pracownicy wykonują swoją pracę, jakie postawy wyrażają. Bada-nia wykazały, że zaufanie menedżerskie, wpływając na sprawiedliwość interakcyjną, ma znaczny wpływ na zachowania pracownicze i produktywność (Aryee, Budhwar, Zhen Xiong Chen 2002). Sprawiedliwość i zaufanie mają wpływ na fl uktuację pracow ników (np. Brashear, Manolis, Brooks 2005). Kiedy następuje restrukturyza-cja, przełożeni starają się zatrzymać tych pracowników, którzy są im potrzebni (nie zawsze są to pracownicy najlepsi). Okazuje się jednak, że podczas takich procesów poczucie zaufania wpływa na sprawiedliwość proceduralną i intencje zachowawcze (związane z odejściem pracowników). Poczucie niesprawiedliwości może sprawić, że odejdą najwartościowsi pracownicy. Kiedy poziom zaufania jest wysoki (szcze-gólnie menedżerskiego), łatwiej jest przeprowadzać wszelkie zmiany organizacyjne,

a poczucie niesprawiedliwości jest mniejszą barierą wprowadzania zmian. W handlu fl uktuacja jest mniejsza nie tylko ze względu na poczucie sprawiedliwości. To poczu-cie przynosi lepsze rezultaty, gdy jest połączone z możliwością podejmowania decy-zji (delegowaniem uprawnień decyzyjnych). Efektywność pracy spada, gdy pracow-nicy działów handlowych, marketingowych sami nie mogą decydować o terminach dostaw, cenach, warunkach odbioru wyrobów itp. Niesprawiedliwość może wynikać z nierównomiernej alokacji władzy, co jest również przejawem braku zaufania.

Proceduralna i dystrybutywna sprawiedliwość są niezbędnymi wartościami w za-rządzaniu wiedzą. Wykazano, że wzmacniają one procesy dzielenia się wiedzą cichą, a nie tylko jawną (Lin 2007). Tę prostą zależność między poczuciem sprawiedliwo-ści a procesami uczenia się nie zawsze uwzględnia się w szkoleniu pracowników i w badaniu efektywności szkolenia. Sprawiedliwości również w tym przypadku to-warzyszy zaufanie. Biorąc pod uwagę doświadczenia wynikające z formowania się zespołów pracowniczych (np. doradczych czy zespołów samozarządzających się), należy zakładać, że wartości te odgrywają korzystną rolę we wszystkich procesach zarządzania wiedzą.

Sprawiedliwość jest wartością, która do pewnego stopnia pozwala zrozumieć pracow nikom, czym jest zaufanie i nieufność. Czy zaufanie i nieufność to dwa aspek-ty tego samego zjawiska, czy dwa oddzielne byaspek-ty? Takie pytania zadali M. Saunders i A. Thornhill (2004). Wykazali, że opinie pracowników się różnią. Dla jednych za-ufanie jest częścią tego samego procesu co nieufność, dla innych to dwie różniące się wartości. Tym jednak, co różnicuje opinie, jest odczuwalna organizacyjna spra-wiedliwość.

W literaturze mało jest wiedzy na temat bardziej rozbudowanych konfi guracji (przynajmniej bezpośrednich), jakie występują między kilkoma wartościami or-ganizacyjnymi. Wiadomo, że kiedy zaufaniu organizacyjnemu towarzyszy respekt, to wzrasta poczucie sprawiedliwości proceduralnej, interakcyjnej i relacyjnej (Kickull, Gundry, Posig 2005). Według Kickulla i Gundry (2005, s. 207, 215) najsilniejszą wartością jest jednak zaufanie. Kiedy jest niskie, wzrasta potrzeba sprawiedliwości.

Pracownicy czują, że organizacja nie respektuje ich wartości, traktuje ich w sposób niesprawiedliwy. Problem w tym, czy pracownicy potrafi ą docenić zaufanie². Jeżeli jest wysokie, to poczucie równości ma mniejszy wpływ na percepcję sprawiedliwo-ści. Do sprawiedliwości i zaufania dochodzi jeszcze jedna wartość – zaangażowanie.

Jeżeli procedury jakości czy zarządzania są tworzone przez samych pracowników, to nie zawsze są one oceniane w kategorii sprawiedliwości. Procedury takie są uznawa-ne za własuznawa-ne, więc sprawiedliwsze od innych (postrzeganie w kategorii sprawiedli-wości i niesprawiedlisprawiedli-wości stanowi istotną różnicę). Takie badania są przydatne, bo uzmysławiają, że samo poczucie sprawiedliwości nie musi wzmacniać motywacji i zaangażowania. Sprawiedliwość musi być łączona z szacunkiem, misją, przekona-niem o słuszności realizowanych celów. Potrzebne są wiarygodne zachowania

me-2 Poczucie równości, czyli równego traktowania, jest jednym z wymiarów sprawiedliwości. W or-ganizacji nie chodzi jednak o równe wynagradzanie. Równość odczuwalna występuje w codziennych interakcjach.

nedżerów (wiarygodność jest również jednym z wymiarów zaufania). W modelu do-skonałości EFQM współczesne menedżerskie powinności polegają na rozwoju misji, wizji, wartości, etyki, modeli kulturowych, na osobistym zaangażowaniu w dosko-naleniu systemu jakości oraz na utrzymywaniu poprawnych (sprzyjających organiza-cji) relacji z klientami i partnerami. Nie wystarczy być sprawiedliwym, etycznym czy wyrażać zaufanie. Tajemnica sukcesów liderów tkwi w nieustannym dopasowy-waniu własnych postaw do zmieniających się warunków środowiskowych. Kiedy analizowany jest pozytywny wpływ zaufania i sprawiedliwości, to nie należy zapo-minać o tym, że to właśnie poczucie niesprawiedliwości powoduje nieraz większe zaangażowanie pracowników. To zaangażowanie jest w pewnym sensie substytutem zaufania, ale też, jak wykazuje historia, może być ukierunkowane na osiąganie ładu organizacyjnego. W Niemczech w okresie integracji zauważono, że poczucie nie-sprawiedliwości wśród pracowników wschodnich landów jest wprawdzie większe, ale nie jest to przeszkodą w rozwoju zaangażowania organizacyjnego (Rigoffi , Otto, Mohr 2007). Napięcie emocjonalne towarzyszące naruszaniu psychologicznych kon-traktów jest mniejsze tam, gdzie pracownicy są przyzwyczajeni do łamania podsta-wowych zasad i praw.

Zaufanie wpływa na ocenę sprawiedliwości. Ma większy wpływ na sprawied-liwość interakcyjną niż dystrybutywną i proceduralną (Stinglhamber, De Cremer, Mercken, Liesbeth 2006). Olbrzymi wpływ na percepcję sprawiedliwości ma zaufa-nie, jakie istnieje w relacjach podwładny–pracownik, pracownik–lider. Być może dzieje się tak, ponieważ nawet w organizacjach, w których nie szanuje się wartości, pracownicy próbują tworzyć własne enklawy, starają się oddzielić relacje interper-sonalne od organizacyjnej jedności.

Organizacyjna sprawiedliwość wpływa korzystnie na zaufanie niezależnie od śro-dowiska kulturowego. Potwierdzają to m.in. badania przeprowadzone w USA, Chi-nach, Niemczech i Indiach (Pillai, Williams, Tan 2001). Kiedy następuje pogwałce-nie sprawiedliwości proceduralnej, istpogwałce-nieje oczywiste zagrożepogwałce-nie dla zaufania. O ile sprawiedliwość proceduralna jest podstawowym warunkiem zaufania, o tyle istotny wpływ na utratę zaufania ma sposób jej niszczenia. Jeżeli ktoś podejmuje decyzję na podstawie własnego widzimisię, to poczucie sprawiedliwości wystawione jest na pró-bę. Nie zawsze jednak powoduje utratę zaufania. W sprawach decydujących spadek zaufania jest bardziej prawdopodobny. Kiedy ktoś poszukuje pracy i spełnia wszelkie wymagania, a przegrywa w tej rywalizacji z kimś niespełniającym podstawowych warunków, to kandydat do pracy odczuwa niesprawiedliwość, a w konsekwencji brak zaufania. Nie interesuje go, z jakim rodzajem niesprawiedliwości ma do czynienia.

Inaczej jednak może być oceniana faworyzacja osób spokrewnionych, a inaczej kole-gów z pracy. Do takich wniosków doszli Chao C. Chen, Ya-Ru Chen i K. Xin (2004), którzy badali zachowania pracowników w chińskich organizacjach. Nie ma dowodów na to, że w innych państwach czy kulturach pracownicy zachowują się podobnie.

Niektóre badania wykazują związki między potrzebą sprawiedliwości a określo-nymi rodzajami struktury. Inną rolę odgrywa proceduralna i interakcyjna sprawied-liwość w strukturze organicznej, a inną w strukturze mechanicznej. Istnieją silne zależności między proceduralną sprawiedliwością a postrzeganym organizacyjnym

wsparciem w strukturze mechanicznej. Z kolei w strukturze organicznej istnieją silniejsze związki między zaufaniem a sprawiedliwością interakcyjną (Ambrose, Schminke 2003). Poziom wsparcia organizacyjnego ma wpływ na to, jak pracow nicy oceniają swoje możliwości zachowawcze, oraz rzutuje na odczuwalną sprawiedli-wość proceduralną i interakcyjną. Poziom zaufania organizacyjnego ma większy wpływ na relacje zachodzące między oceną kontroli własnego zachowania a inter-akcyjną sprawiedliwością i mniejszy wpływ na relacje między ową kontrolą a spra-wiedliwością proceduralną (Lilly, Virick 2006). Można sądzić, że kiedy wsparcie bę-dzie zbyt duże, to nie bębę-dzie sprzyjać poczuciu sprawiedliwości. W indywidualnych ocenach liczy się jednak osobiste doświadczenie i ocena grup odniesienia. Postrze-ganie organizacyjnego wsparcia determinuje procesy społecznej wymiany, a te – jak wiadomo – są konieczne do budowania kapitału społecznego. Nie dowiedziono, że mechaniczny charakter struktur organizacyjnych obniża poczucie sprawiedliwości.

Poczucie to jest bowiem nie tylko subiektywne, ale i indywidualne. Procedury zarzą-dzania mogą być dobrze oceniane przez część pracowników. W ostatnich kilku latach dominującymi pojęciami stały się: kreatywność, jakość, innowacyjność, wiedza. Za-pomina się o tym, że nie wszyscy pracownicy chcą poddać się temu innowacyjnemu nurtowi. Chcą natomiast pracować zgodnie z ściśle opracowanymi procedurami.

Dowiedziono, że zaufanie i sprawiedliwość wzmacniają lojalność pracowników.

W globalnej gospodarce entuzjazm i lojalność, wzmacniane oraz podtrzymywane przez kulturę organizacyjną, odgrywają ważną rolę w zdobywaniu przewagi konku-rencyjnej. Dlatego jednym z celów zarządzania zasobami ludzkimi musi być kształ-towanie lojalności. W działalności handlowej zaufanie i sprawiedliwość wpływają na decyzje konsumenckie, szczególnie w sprzedaży on-line, gdzie obserwowalny jest wpływ sprawiedliwości informacyjnej.

Nie ulega też wątpliwości, że postrzeganie środowiska pracy i jego głównych aktorów w kategoriach sprawiedliwości lub niesprawiedliwości zależy od różnic oso-bowościowych, a nawet kompetencyjnych. Kompetencje mogą wzmacniać i osłabiać percepcję sprawiedliwości. Na przykład, zważywszy na duże znaczenie zaufania kompetencyjnego, należy sądzić, że owo zaufanie będzie pełnić rolę moderatora, łagodząc przejawy niesprawiedliwego zarządzania. Kompetencje, jak wcześniej za-znaczono, są jednym z wymiarów zaufania.

Brak zaufania i sprawiedliwości sprawia, że w organizacji dominującą rolę od-grywają tzw. funkcjonalne substytuty zaufania: korupcja, szkodliwa izolacja grup pracowniczych, odejścia.

Zaufanie i sprawiedliwość – model teoretyczny

Teoretyczne modele związków i zależności między zaufaniem a sprawiedliwością opracowali: R. Pillai, E.S. Williams, J.J. Tan (2002), S. Aryee, P.S. Budhwar, Zhen Xiong Chen (2002), M.L. Ambrose, M. Schminke (2003), S.M. Hopkins, B.L. Weat-hington (2006). Poniższy model jest próbą integracji istniejących propozycji. Główne założenia modelu są następujące:

• Nie można stwierdzić, która wartość dominuje w organizacji. Niektórzy fi -lozofowie twierdzą, że sprawiedliwość jest podstawą zaufania, a specjaliści z zarządzania uznają, iż zaufanie w wielu sytuacjach odgrywa rolę dominują-cą. Sprawiedliwość jest jednym z podstawowych elementów kultury zaufania.

• Istnieje wiele rodzajów zaufania i sprawiedliwości. Między tymi rodzajami dochodzi do szczególnych zależności. Sprawiedliwość interakcyjna wpływa na zaufanie menedżerskie. Zaufanie kompetencyjne jest jednym z rodzajów zaufania, jakie wpływa na ogólne zaufanie organizacyjne.

• Zaufanie i sprawiedliwość można zaliczyć zarówno do potencjału, jak i rezul-tatów działalności. W poniższym modelu przyjęto, że wartości te są potencja-łem, ponieważ brak tych wartości jest przeszkodą w osiąganiu zaplanowanych rezultatów społeczno-ekonomicznych.

• Dystrybutywna i proceduralna sprawiedliwość ma bezpośredni, korzystny wpływ na satysfakcję, zaangażowanie i lojalność. Między tymi rodzajami sprawiedliwości istnieją bezpośrednie związki.

• Sprawiedliwość i zaufanie wpływają na zaangażowanie. Satysfakcja z pracy jest tylko jednym warunków zaangażowania i wydajności. Przyczyną silnej satysfakcji mogą być dobre efekty pracy.

• Sprawiedliwość i zaufanie to dwie siły napędowe biznesu.

• Ludzie nie zawsze postępują racjonalnie, często chcą ponosić większe koszty, szczególnie wówczas gdy są przeświadczeni, że należy postępować sprawied-liwie (np. w Niemczech ubezpieczone osoby odrzuciły propozycję podatku liniowego i były gotowe ponieść większe koszty ubezpieczenia).

Satysfakcja Zaangażowanie Produktywność

Sprawiedliwość

dystrybutywna Zaufanie

Sprawiedliwość proceduralna

Sprawiedliwość organizacyjna

Zaufanie organizacyjne

Zaufanie kompetencyjne

Zaufanie menedżerskie Sprawiedliwość

interakcyjna

Rysunek 4. Sprawiedliwość i zaufanie – główne zależności

• Postawa solidarności społecznej może przynieść wymierne korzyści fi rmie, nawet jeżeli jest wyreżyserowana, udawana.

• Zaufanie i sprawiedliwość odgrywają decydującą rolę w procesach wymia-ny ekonomicznej (szczególnie wówczas, gdy prowadzone są gry rynkowe i/ lub organizacyjne).

Między sprawiedliwością zaufaniem zachodzi wiele interesujących związków (por. rys. 4). W praktyce nie wolno więc zapominać o tych zależnościach ani o tym, że kształtowanie zaufania jest równocześnie kształtowaniem sprawiedliwości.