Zaufanie w outsourcingu

Organizacje podejmujące decyzję o outsourcingu chcą skupiać się na umiejęt-nościach decydujących, na tym, co robią najlepiej; chcą obniżać koszty produkcji, dostarczania usług. Nie ulega jednak wątpliwości, że outsourcing jest ryzykowny (np. McIvor 2007). Znaczący wpływ na outsourcing wywierają czynniki kulturowe (Samaddar, Kadiyala 2006). Zaufanie w outsourcingu jest niezwykle kruche, a jego utrzymanie zależy od przebiegu procesu, uczciwości, zaangażowania i transparen-tności, odpowiedniej atmosfery współpracy (Oza, Hall, Rainer, Grey 2005). Prob-lemem w outsourcingu jest kształtowanie i utrzymanie zaufania (Leimbach 2005).

Znaczącym problemem jest jakość zawieranych porozumień i ich wpływ na dalszą współpracę (np. Annesley 2005).

1 Ważniejsze jest poczucie sensowności podejmowanych działań.

Decyzje o outsourcingu są zawsze ryzykowne, uzależnione od poziomu zaufania do partnera. Ryzyko jest związane zarówno z konsekwencjami wydzielenia procesu lub zadania na zewnątrz, jak i z samą operacją przekazania zadania do realizacji.

W outsourcingu wyróżnia się ryzyko operacyjne i kulturowe (Tian En-shun 2007).

Ryzyko operacyjne jest związane z możliwością obniżenia jakości usług i zwiększe-nia kosztów działalności. Natomiast ryzyko kulturowe wynika z różnych zachowań i postaw zawodowych. W outsourcingu występują często problemy komunikacyj-ne i różkomunikacyj-ne rodzaje standardów pracy. Różnice kulturowe sprawiają, że efektywność projektów outsourcingowych uzależniona jest od stopnia integracji kulturowej.

R. McI vor (2007) stwierdził, że do głównych problemów związanych z outsourcin-giem można zaliczyć: brak sformalizowanego procesu, fragmentaryczne, wyrywko-we podejście, ograniczoną analizę kosztową, niewłaściwie zdefi niowaną działalność podstawową. Często ze względu na pośpiech lub zwykłe zaniedbanie osoby zajmu-jące się rekrutacją dla agencji outsourcingowych zatrudniają ludzi bez sprawdzenia.

Okazuje się, że część z nich ma za sobą kryminalną przeszłość i olbrzymie kłopoty z realizacją minimalnych standardów zachowawczych. Może w ten sposób docho-dzić do konfl iktów, kradzieży, sabotażu, niszczenia mienia itp. Nie bez znaczenia jest miejsce realizacji usług. Jeżeli fi rmy outsourcingowe wykonują usługę w fi r-mie zlecającej, to często rodzą się niepotrzebne emocje. Pracownicy mają skłonność do oceniania, komentowania pracy, jej jakości, sposobów wytwarzania. Pracownicy zewnętrzni są często nadzorowani nie tylko przez bezpośrednich przełożonych, ale również przez pracowników organizacji, dla której świadczą usługi. Zależność taka może powodować konfl ikt między przełożonymi oraz przełożonymi a podwładnymi.

Pracownicy fi rm outsourcingowych traktowani są często gorzej. Jeżeli na dodatek lepiej zarabiają, to wybuch konfl iktu jest nieuchronny.

W literaturze toczy się dyskusja na temat wpływu formalnych kontraktów na ja-kość usług outsourcingowych. Nie ulega wątpliwości, że takie unormowania są po-trzebne, chociaż nie brakuje opinii, że kontrola powinna opierać się na wzajemnym zaufaniu, a nie na mechanizmach biurokratycznych lub orientacji rynkowej. Twierdzi się, że współpraca oparta na zaufaniu, a nie rozwiązaniach biurokratycznych lub sy-stemie kar, może znacznie poprawiać jakość usług i wyniki ekonomiczne (Annesley 2005). Z drugiej strony niektóre badania wykazują, że poprawnie sporządzone poro-zumienia sprzyjają wypracowaniu wspólnych stylów zarządzania, szczególnie kie-dy partnerzy są zaangażowani w realizację wspólnych przedsięwzięć. Ich rolą jest ustalanie mierników pomiaru realizowanych zleceń (Goo, Kishore, Rao, Nam 2009).

Dodatkowym problemem jest to, że większość kontraktów zawieranych na usługi outsourcingowe jest renegocjowanych. W outsourcingu IT nawet 80% umów podle-ga renegocjacji (Paravastu, Gefen 2008).

Zaufanie jest głównym czynnikiem osiągania sukcesu w outsourcingu (Goo, Huang 2008). Może być badane z uwzględnieniem potrzeb i zachowań strony po-wierzającej i realizującej usługi oraz z uwzględnieniem relacji między podmiotem realizującym usługi a klientami. Organizacje outsourcingowe starają się kształto-wać wiarygodność, akcentują to, co łączy obydwie strony, wskazują na swoje kom-petencje, klarowność intencji itp. W outsourcingu stosowane są zmyślne techniki

kształtowania zaufania i jego utrzymania. W wielu publikacjach podkreśla się, że w początkowym okresie wpływ na zaufanie wywiera wiarygodność partnerów, ak-centowanie możliwości wykonawczych, osobiste wizyty, a w późniejszym okresie zaufanie zależy od zgodności zachowań z postanowieniami zawartymi w kontrakcie, punktualności realizowanych usług, jakości komunikacji itp. Natomiast porozumie-nie kulturowe jest ważne na każdym etapie.

Uważa się, że każda decyzja o outsourcingu powinna być poprzedzona rzetelną diagnozą. Należy analizować koszty ekonomiczne i społeczne. Twierdzi się również, że outsourcing jest zasadny w działalności pomocniczej. Jednak nawet jego zwolen-nicy zaczęli w pewnym momencie zauważać, że może doprowadzić do utraty jakości i zaufania do fi rmy. Pracę dla kogoś można wykonywać gorzej, a klienci niechętnie kupują produkt, o którym wiedzą, że został wytworzony przez kilku czy kilkudziesię-ciu dostawców. Niebezpieczny jest również outsourcing usług IT (głównie ze wzglę-du na dostęp do wiedzy).

Outsourcing wymaga znacznego poziomu zaufania między współpracującymi podmiotami. To zaufanie dotyczy relacji między organizacją a podmiotem realizują-cym usługę oraz relacji między wyrobem a klientem.

Poziom zaufania do partnera będzie zależeć m.in. od tego, jakie usługi on realizu-je, jaki jest jego dostęp do wiedzy i rzeczywisty wpływ na jakość ostateczną. Istnieją organizacje specjalizujące się w realizacji jednej usługi (np. usługi administracyjne, fi nansowe). Zaufanie wynika z doświadczeń, opinii formułowanych przez innych pracowników, zakresu usługi itp. W przypadku relacji wyrób–klient wiele zależy od tego, jaki jest rodzaj wyrobu, kto jest jego producentem, a kto dystrybutorem.

Na problemy związane z stosowaniem outsourcingu zwrócił uwagę K. Zimniewicz (2003), który wskazał na znaczenie oceny jakości wyrobów przez klientów i na prob-lemy związane z zapewnieniem jakości.

W outsourcingu zaufanie powstaje na etapie planowania usług, jest zakorzenione w strukturach, procesach, jest wynikiem interakcji pracowników różnych podmio-tów. Jednym z głównych momentów jest planowanie. Jeżeli na tym etapie nastąpi niewłaściwa alokacja zasobów lub zaplanowane cele będą nierealistyczne, to dalsza współpraca będzie trudna. Będzie skupiać się nie na budowaniu wzajemnego zaufa-nia, lecz na korygowaniu błędów.

Zlecanie czegoś na zewnątrz musi uwzględniać zasady etyczne. Zdarza się, że outsourcing zmierzający do radykalnego ograniczenia kosztów związany jest z po-stępowaniem nieetycznym (np. zatrudnianiem dzieci). Wiedza o takiej działalności przyczynia się do upadku zaufania i do zainteresowania się koncepcjami społecznej odpowiedzialności. Zaufaniu nie sprzyjają wpadki jakościowe. W 2007 roku w prasie amerykańskiej i brytyjskiej pojawiło się dużo artykułów na temat niesolidnej jakości towarów produkowanych w Chinach (realizowanych w ramach usług outsourcingo-wych). Spowodowało to wzajemną niechęć, a w konsekwencji doprowadziło do wza-jemnych oskarżeń. Chińscy decydenci nie pozostali dłużni i zaczęli oskarżać fi rmy amerykańskie o łamanie zasad współpracy, niską jakość wyrobów. Trudno powie-dzieć, na ile ta wojna słowna była elementem przemyślanej strategii rynkowej, ale spowodowała ona spadek zaufania klientów do chińskich wyrobów. Z czasem rząd

chiński wprowadził nowe regulacje prawne, narzucając wysokie standardy etyczne i kary za niszczenie środowiska.

Bardzo skomplikowaną formą organizacyjną są sieci outsourcingowe. W nich tworzy się struktura zaufania, którą trudno jest diagnozować i monitorować. Z cza-sem organizacje same uczą się współpracy, starają się unikać konfl iktów. Zdarza się jednak, że napięcie zewnętrzne jest zbyt duże, jest źródłem zatargów, konfl iktów, nieetycznych gier. Doprowadza do powstania celowych sojuszów zorientowanych przeciwko komuś lub czemuś.

W utrzymaniu zaufania może pomagać wspólny monitoring, pod warunkiem, że jego zasady zastaną wspólnie opracowane. Zaufaniu w outsourcingu sprzyjają audy-ty jakości, które w przeciwieństwie do kontroli zmierzają do poszukiwania dowodów na to, że system funkcjonuje prawidłowo, i zapewniają odpowiedni poziom zaufania (Langfi eld-Smith, Smith 2003). Istnieją też takie same zasady nadzorowania doku-mentów, zapisów, podejmowania działań doskonalących, postępowania z niezgod-nościami. Systemy jakości ułatwiają współpracę między partnerami, ale podstawo-wym czynnikiem może być sposób zatwierdzania usługi. Istotne znaczenie ma to, kto jest upoważniony do zatwierdzania prac, jaki jest jego status w organizacji, na ile jego decyzje są akceptowane.

Negatywne skutki outsourcingu mogą być nieznacznie zredukowane poprzez wspólne programy szkoleniowe, utrzymywanie bezpośrednich i bliskich kontaktów, zapewnienie rzetelnej informacji. W niektórych organizacjach odbywają się wspól-ne szkolenia dla pracowników. Czasami taka forma szkoleń wynika z konieczności (np. realizacji szkoleń postępowania w sytuacjach zagrożenia, kryzysowych, w ra-mach systemów zarządzania środowiskowego). Szkolenie może integrować, uczyć współpracy, pod warunkiem że jest praktyczne i polega na wzajemnym uczeniu się.

Przyszłość outsourcingu zależy od zaufania, tym bardziej że w wielu branżach staje się on koniecznością, elementem długotrwałej strategii i obejmuje takie dzie-dziny, jak zarządzanie zasobami ludzkimi czy badania i rozwój. Będzie miał ol-brzymi wpływ nie tylko na jakość usług, produktów, ale również na jakość całej organizacji.

Zaufanie odgrywa ważną rolę w offshoringu. Pozwala na rozwinięcie współ-pracy oraz przezwyciężanie niepowodzeń, kryzysów (Séamas, Kamilla 2008).

Przeniesienie wybranych procesów za granicę może być korzystne dla organizacji pod względem ekonomicznym, ale równocześnie naraża organizacje na wiele dyle-matów etycznych oraz utratę zaufania i reputacji. Offshoring wymaga dużego za-ufania do dostawców usług, może powodować spadek zaza-ufania wyrażonego przez pracowników do pracodawców, powinien być związany ze stosowaniem akredyta-cji, gdyż ta może zwiększać zaufanie do podmiotów realizujących usługi. Według R. Arona i J.V. Singha stosowanie offshoringu nie zawsze jest korzystne. W około 50% organizacji offshoring nie przyczynił się do osiągnięcia zaplanowanych ce-lów. Co więcej, organizacje te miały problemy z utrzymaniem satysfakcji klientów (Aron, Singh 2005). Offshoring wymaga nie tylko ścisłej identyfi kacji procesów, ale również dokładnego określania wymagań jakości i weryfi kacji procesów. De-cyzje o offshoringu są złe, gdy uwzględniają tylko wyniki fi nansowe, a nie

opiera-ją się na solidności, bezpieczeństwie i jakości (Andreessen 2004). Doświadczenia z sektora IT (Bednarz 2004) wykazują, że oczekiwania dotyczące jakości współ-pracy nie zawsze są realizowane, a duża liczba skarg na jakość usług sprawia, że część organizacji rezygnuje z offshoringu.

Pierwotną przyczyną przenoszenia procesów biznesowych są koszty pracy. Istnie-je przekonanie, że warto zlecać na zewnątrz część procesów, Istnie-jeżeli mamy do dyspo-zycji tanią i dobrze wykwalifi kowaną kadrę. Nie zauważa się jednak, że pracownicy wykonujący usługi mają wiedzę o tym, że ta sama praca może być lepiej wyna-gradzana. Rosną więc oczekiwania i poczucie niesprawiedliwości. W konsekwen-cji następuje spadek zaufania, wydajności i motywakonsekwen-cji. Offshoring dominuje dzisiaj w wielu rodzajach usług, np. w usługach medycznych. Great Britain Department of Health (DoH) w 2007 roku ogłosił, że zamierza zwiększyć zakres offshoringu z 37 do 60%, przenosząc znaczną część swojej działalności do Indii. Pacjenci z USA chętnie korzystają z usług medycznych w innych państwach, bo jest taniej. Okazuje się, że do wzrostu zaufania do placówek zlokalizowanych w innych państwach przyczynia się akredytacja, jakiej udzielają inne renomowane placówki.