Zaufanie w zarządzaniu wiedzą

Biorąc pod uwagę podstawowe podejścia w zarządzaniu wiedzą (Nogalski, Ko-walczyk 2007) i dotychczasowe badania, można stwierdzić, że zaufanie odgrywa ważną rolę w podejściu procesowym uwzględniającym m.in. transfer wiedzy (Ford 2004) oraz jej dokumentowanie (Renzl 2008). W zarządzaniu wiedzą liczy się każ-dy rodzaj zaufania: kompetencyjne, poznawcze, instytucjonalne i organizacyjne, ale pełnią one nieco odmienną funkcję w poszczególnych procesach zarządzania wiedzą (Ford 2004, Levin, Cross 2004, Hoe 2004), w tym w procesach zarządzania wiedzą cichą (Holste, Fields 2005, Levin, Cross 2004). Zarządzanie wiedzą wymaga odpo-wiedniej praktyki zarządzania (Käser, Miles 2001, Kang, Kim, Chang 2008) oraz odpowiedniej kultury (Truch 2001). Zaufanie jest zarówno zasobem, jak i produktem zarządzania wiedzą (Renzl 2008). Zaufanie ma też duży wpływ na procesy zewnętrz-ne związazewnętrz-ne z dzieleniem się wiedzą między organizacjami (Marshall, Nguyen, Bry-ant 2005), z poszukiwaniem i pozyskiwaniem nowej wiedzy (He, Fang, Wei 2009).

Zaufanie odgrywa bardzo ważną rolę w zarządzaniu wiedzą (Ford 2004, Levin, Cross 2004, Holste, Fields 2005). Różne procesy zarządzania wiedzą wymagają jed-nak nieco odmiennych rodzajów i dawek zaufania (Levin, Cross 2004, Hoe 2004).

Tworzeniu wiedzy sprzyja bowiem zaufanie kompetencyjne i instytucjonalne, co jest związane z koniecznością zrozumienia motywów działania kierownictwa i wyzna-czonych celów działania, polityki itp. Natomiast w procesie pozyskiwania wiedzy najważniejszą rolę odgrywa zaufanie interpersonalne, które jest zarówno zaufaniem relacyjnym, jak i opartym na identyfi kacji. Procesy kodyfi kacji wymagają zaufania systemowego. Zaufanie interpersonalne wpływa korzystnie na proces pozyskiwania wiedzy, ale również na procesy jej rozsiewania w organizacji uczącej się (Hoe 2004).

Zaufanie odgrywa ważną rolę w procesach pozyskiwania wiedzy cichej. Jest ona wiedzą intuicyjną, związaną z doświadczeniami pracowników (Brilman 2002) i bar-dzo często decyduje o funkcjonowaniu i sukcesie organizacji. Wiedzę jawną można łatwiej przekazywać innym, bo wyrażają ją słowa i obrazy. Wymianie wiedzy cichej i jej stosowaniu sprzyja zarówno zaufanie oparte na wynikach, jak i zaufanie poznaw-cze (Holste, Fields 2005). Odbiorowi tej wiedzy i jej transferowi sprzyja w szpoznaw-czególny sposób zaufanie kompetencyjne (Levin, Cross 2004). Pracownicy ufają tym, którzy odnieśli pierwsze sukcesy, osiągnęli cele, spełnili obietnice, ale również tym, którzy są w trakcie realizacji jakiegoś zadania. W opisywanych mechanizmach można doszukać się wpływu zaangażowania. Skuteczne wydobywanie wiedzy cichej wymaga czegoś więcej – metod pracy grupowej, wspólnego rozwiązywania problemów (np. w ramach kół jakości), posługiwania się metodami myślenia grupowego itp. Proces ten musi być dynamiczny. Samo wydobywanie wiedzy cichej jest jednak niewystarczające. Może ona być zawieszona w próżni. Potrzebna jest jej strukturyzacja. Tylko w ten sposób wiedza może być przekazywana dalej, co ma kolosalne znaczenie we współczesnych rozproszonych i zinformatyzowanych organizacjach.

Na procesy dzielenia się wiedzą wpływa szkolenie pracowników, otwarta ko-munikacja, wsparcie udzielane przez kierownictwo, odpowiedni system wynagro-dzeń oraz wiarygodność partnerów interakcji (Kang, Kim, Chang 2008). Zarządza-nie pracow nikami wiedzy łączy się z przejawiaZarządza-niem zaufania. Analizując poglądy P. Druckera i M.R. Kanter (2009), można stwierdzić, że pracownik wiedzy nie może być kontrolowany, lecz motywowany. W wielu publikacjach wskazuje się na to, że jednostki podejmujące wysiłek muszą odczuwać sens działania, co jest zgodne z te-orią motywowania przez cele.

Proces dzielenia się wiedzą zależy nie tylko od uwarunkowań zewnętrznych, ale również od motywacji wewnętrznej. Im wyższy poziom motywacji, tym większy po-tencjał do dzielenia się wiedzą. Relacje między motywacją wewnętrzną a zaufaniem badali Ph.A.W. Käser i R.E. Miles (2001). Stwierdzili, że rodzaj zaufania zmienia się wraz z zwiększającym się lub malejącym poziomem motywacji. Ludzie współ-pracują i wymieniają się wiedzą z różnych powodów. Współpraca może być wymu-szona, oparta na istniejącym wewnętrznym systemie prawa i zastraszaniu. Społecz-ne interakcje mogą też wynikać z chłodSpołecz-nej kalkulacji, oceny zachowania partSpołecz-nera.

Problemem często lekceważonym jest samoocena pracowników, szacunek do siebie, umiejętność oceny sytuacji, zachowań innych ludzi, a nawet motywów ich działania.

Ludzie wstydzą się swojej wiedzy lub przeceniają jej znaczenie. Dlatego efektywne dzielenie się wiedzą wymaga odpowiedniej kultury. Zarządzaniu wiedzą sprzyja śro-dowisko, którego naturalnym miejscem jest organizacja wiedzy (Armstrong 2003, Garvin, Edmondson, Gino 2008).

Istnieją trzy poziomy tworzenia takiego środowiska. Pierwszy obejmuje działania wzbogacające i wzmacniające system organizacyjny (w tym normy). Ład organiza-cyjny, ściśle określone procedury postępowania, wewnętrzne regulacje prawne itp.

wzmacniają poczucie trwałości. Pomocne w tworzeniu zaufania instytucjonalnego są wszelkie normy jakości. Drugi poziom wymaga jednocześnie układu statycznego i dynamicznego. Do zaufania organizacyjnego dochodzi, gdy poszczególne części organizacyjne zaczynają współpracować. Dotyczy to nie tylko komórek organiza-cyjnych, lecz również procesów, zespołów procesowych i systemów, zespołów ludz-kich itp. Trzeci poziom jest związany z jakościowymi interakcjami międzyludzkimi sprzyjającymi zaufaniu.

Posługując się ujęciem procesowym, można stwierdzić, że zaufanie jest zarów-no zasobem, jak i produktem pewnego procesu. Zaufanie w zarządzaniu wzmacnia procesy dzielenia się wiedzą, gdyż redukuje lęk przed utratą indywidualnej, unika-towej wartości. Wpływa korzystnie na chęć dokumentowania wiedzy (Renzl 2008).

Zaufanie, szczególnie długotrwałe, wpływa korzystnie na funkcjonowanie jednostki w organizacji, bo pozbywa się ona niepotrzebnych zahamowań i może w pełni wyko-rzystać swoje kompetencje. Natomiast sama wymiana wiedzy jest sposobem na bu-dowanie zaufania w grupach projektowych. Procesowi temu służy wspólne uczenie się, a zaufanie powinno być kształtowane na samym początku współpracy. Należy zauważyć, że proces kształtowania się zaufania będzie zależał od jakości wiedzy i szybkości, z jaką następuje jej wymiana.

W uproszczeniu można stwierdzić, że w zarządzaniu wiedzą zawsze istnie-ją problemy z zaufaniem do wiedzy pracowników i do samej wiedzy, a ściślej do jej autentyczności, celowości zastosowania, trafności i umiejscowienia. W prakty-ce jednak problem zaufania jest o wiele bardziej skomplikowany. Nie zawsze za gromadzenie, wykorzystywanie, przechowywanie itp. odpowiadają te same osoby.

Między poszczególnymi etapami zachodzi walidacja procesu, ale niebezpieczeństwo zniekształcenia wiedzy i jej niewłaściwego wykorzystania jest bardzo duże. Proces tworzenia wiedzy, jej pozyskiwania, gromadzenia, przechowywania zależy od wie-lu czynników. Wspomniano już o jakości samej wiedzy, procesie wymiany wiedzy, o praktyce zarządzania, głównie motywacji (w tym o motywacji wewnętrznej) oraz o odpowiedniej kulturze, która może być czynnikiem pozytywnym i negatywnym.

Nie bez znaczenia jest rodzaj więzi społecznych łączących pracowników. Proces pozyskiwania przydatnej wiedzy zależy bowiem od siły więzi społecznych. Istnieje zgoda co do tego, że silne więzi sprzyjają pozyskiwaniu wiedzy, ale również słabe więzi łączące pracowników oparte na zaufaniu bywają korzystne, gdyż ograniczają dostęp do nadmiaru informacji (Levin, Cross 2004).

Pozyskiwanie nowej wiedzy odbywa się w organizacji i w jej otoczeniu. Zaufanie odgrywa ważną rolę w procesach poszukiwania wiedzy. Badania przeprowadzone wśród użytkowników systemów zarządzania wiedzą wykazały, że chociaż nie jest to

wpływ bezpośredni, to jednak istotny (He, Fang, Wei 2009)¹. Nowe zasoby wiedzy pozyskiwane są w różny sposób. Jednym z nich jest korzystanie z wiedzy zewnętrz-nych ekspertów. Przełożeni, dokonując wyboru konsultantów, opierają swoje decyzje na zaufaniu i starają się wybrać doradcę, którego porady pozwolą uniknąć konfl iktów i zminimalizują ryzyko podejmowanych decyzji, zapewniając równocześnie możli-wość realizacji wyznaczonych celów (Swedroe 2007). Późniejsze dzielenie się wie-dzą i jej wykorzystywanie jest ważnym elementem wzmacniania pozycji rynkowej, tworzenia nowej wartości dla klienta. Proces zachodzący między organizacjami jest uzależniony od dwóch czynników: umiejętności dzielenia się wiedzą oraz zaufania, jakie mają do siebie partnerzy (Marshall, Nguyen, Bryant 2005). Wymiana wiedzy zachodzi między pracownikami tej samej organizacji oraz organizacji kooperują-cych, prowadzących działalność handlową, innowacyjną itp. Także tutaj zaufanie jest czynnikiem ułatwiającym wymianę wiedzy i przyczynia się do niwelowania zbyt dużych różnic kulturowych. Poziom zaufania zależy coraz bardziej od czynników kulturowych oraz formy współpracy. W zarządzaniu wiedzą wykorzystywana jest również wiedza nowa, pochodząca z różnych źródeł, nie zawsze zweryfi kowana.

Źródła są powszechnie dostępne, sprawdzone, ale zdarza się, że pracownicy muszą korzystać z informacji dostarczonych przez wywiad handlowy, gospodarczy, z wie-dzy pochodzącej z nie do końca zweryfi kowanych źródeł, pośpiesznie przeprowa-dzonych badań marketingowych. Decyzje muszą być podejmowane szybko. Reguła

„wpływu w mgnieniu oka” powoduje błędy, które wywołują nowe problemy. Część wiedzy napływa mimochodem, bo organizacje są systemami otwartymi. Część zaso-bów jest tworzonych w sposób zaplanowany. Decydenci nie mają jednak pewności, jaką wiedzę uzyskają i jaki będzie jej rzeczywisty wpływ na organizację, jej kulturę i sukcesy rynkowe.